當(dāng)史蒂芬·湯克(Stefan H. Thomke)教授在課堂上講授這家玩具界標(biāo)志性公司的最新案例時，他拿出了一些樂高八孔嵌釘積木，請學(xué)生們計算一共可以擺出多少種不同的造型組合。湯克教授的樂高情結(jié)可以追溯到他的童年——作為一個在德國長大的孩子，他曾參加過一次樂高玩具大賽。長大之后，他卻更熱衷于研究這一塊塊積木背后的商業(yè)行為�！霸诰帉戇^許多商業(yè)案例后，直覺會告訴你這樣的企業(yè)或許真的很偉大，”他說道。
樂高的商業(yè)案例由哈佛商學(xué)院威廉姆·巴克萊·哈丁工商管理教席教授史蒂芬·湯克，與哈佛商學(xué)院布魯斯·勞納工商管理教席教授揚·里夫金(Jan W. Rivkin )以及哈佛商學(xué)院歐洲研究中心副主任丹尼拉·貝爾斯多佛(Daniela Beyersdorfer)共同編寫完成。
作為全球最賺錢的玩具公司之一，樂高公司(LEGO)詮釋了一家默默無聞的企業(yè)如何變得風(fēng)靡全球，錯誤的決策如何使公司瀕臨破產(chǎn)，扭虧嘗試為何首次失敗卻在第二次獲得成功。湯克教授說，在案例編寫過程中，樂高公司的高管們給予了鼎力支持�！拔覀兛梢耘c公司的任何人交談。他們希望能夠把企業(yè)故事如實地告訴大家，不論好壞�！�
始于起點
案例編寫期間，作者們還參觀了一個位于丹麥小鎮(zhèn)比隆的木材加工車間。1916年，樂高就是從這里起步。當(dāng)時還是一名木匠的奧勒·柯克·克里斯汀森(Ole Kirk Kristiansen)把他所經(jīng)營的建筑與家具業(yè)務(wù)改成了木質(zhì)玩具制作。他用丹麥語中表示“玩得快樂”的單詞命名他的新公司(這個單詞在拉丁語中意為“拼裝”)。他的座右銘“銳意進取，只求最好”后來被刻在一塊木牌上，并懸掛于生產(chǎn)車間里。這些玩得快樂的主題與優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品都是未來一代又一代樂高玩具制造公司掌門人的創(chuàng)業(yè)基石和試金石。
哥特弗雷德·柯克·克里斯汀森(Godtfred Kirk Kristiansen)是樂高公司的第二代掌門人，12歲開始便隨他父親一起工作。從哥特弗雷德的任期開始，樂高積木逐漸風(fēng)靡全球，受到世界各地孩子們與大人們的喜愛。他把樂高視為一種獨特，耐玩又簡單的產(chǎn)品，一個能夠為人們提供無盡創(chuàng)意樂趣的系統(tǒng)。他制訂了一份產(chǎn)品特性清單，其中包括了“耐玩”和“精益求精”等，并把這份清單分發(fā)給了公司里的每一個人。
與他的父親一樣，哥特弗雷德十分注重業(yè)務(wù)經(jīng)營的方方面面。例如，他會把自己在材料科學(xué)與生產(chǎn)技術(shù)方面的專業(yè)知識運用到積木制造過程中。正是由于采用了如此精確的規(guī)格尺寸，那些在他親自監(jiān)管下制造出來的積木甚至可以與今天的樂高相互通用。哥特弗雷德的嚴謹作風(fēng)直接影響了產(chǎn)品利潤率：他一直都倡導(dǎo)緩慢但穩(wěn)定的增長。因此，每個新產(chǎn)品都要花上好幾年才能上市。比如，在經(jīng)過了長達十年的決策過程之后，環(huán)保塑料積木才出現(xiàn)在樂高玩具系列中。而這個想法來自于哥特弗雷德的兒子、樂高公司的第三代掌門人，伊爾德(Kjeld)。
從上之下分別為奧勒、哥特弗雷德和伊爾德祖孫三代。
這種緩慢的前進速度很適合樂高公司，公司創(chuàng)始人的孫子也是這么做的。在伊爾德的管理下，當(dāng)時樂高產(chǎn)品的需求居高不下，公司高管們甚至開始討論如何減緩銷售。
體系巨震
上世紀90年代初期，全球玩具市場發(fā)生了翻天覆地的變化。大賣場式的玩具折扣店席卷了夫妻老婆店，并且大幅打壓玩具價格。與此同時，出生率不斷下滑，孩子們玩的時間更少了，那些不能提供即時快感的玩具也不再能引起他們的興趣。“在這些變化之下，我們未能充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，”現(xiàn)任樂高公司CEO約恩·維格·克努斯道普(Jrgen Vig Knudstorp)觀察到。
同時，樂高集團內(nèi)也發(fā)生了嚴重的人員變化。伊爾德在1993年患上了嚴重疾病，停工一年回歸公司后，任命了一個5人的管理團隊輔佐他經(jīng)營公司業(yè)務(wù)。整個集團主要專注于推動業(yè)務(wù)增長。當(dāng)一份基準(zhǔn)研究報告顯示樂高公司已經(jīng)與迪士尼這樣的行業(yè)巨頭一樣全球齊名時，公司經(jīng)營團隊開始大量炮制新產(chǎn)品和新創(chuàng)意，挖掘品牌潛在價值。他們甚至建立了樂高品牌的童裝系列。此外，樂高集團的一個業(yè)務(wù)部因涉嫌非法推銷書籍，電影和電視創(chuàng)意而受到指控。樂高拼裝玩具系列也由于增加了許多獨特的積木零件而變得越來越復(fù)雜。
當(dāng)打著樂高品牌旗號的產(chǎn)品數(shù)量不斷增加，其銷售卻停滯不前。1998年，公司首次出現(xiàn)了財政赤字。“他們的營收增長在放緩，但成本卻在不斷上升，因此他們開始虧損，”湯克教授說道。
于是，他們請來了丹麥扭虧為盈的專家波爾·普羅曼(Poul Plougmann)對樂高公司進行重組，希望他一掃財政頹勢�！八麃淼搅斯�，然后……便開始照本宣科式的改革，”湯克教授說道�！八o退了一些員工，優(yōu)化了一些流程，同時讓公司走全球化之路�！钡牵斦顩r卻每況愈下。“他基本上就是按照企業(yè)扭虧經(jīng)營的常規(guī)套路實施改革的，但是它們卻不怎么奏效�！�
一個持續(xù)的問題在于：公司產(chǎn)品變得越來越復(fù)雜，這讓它的發(fā)展變得舉步維艱。增添更多的積木數(shù)量使產(chǎn)品的組裝，銷售的預(yù)測以及庫存的管理都變得越來越困難。基于不同的產(chǎn)品系列，其庫存要么過多，要么過少，補充庫存則需要幾個月的時間。
“復(fù)雜性增加所引起的乘數(shù)效應(yīng)貫穿了整條供應(yīng)鏈，”湯克教授說道。
如今的樂高集團已經(jīng)離半個世紀前它自己建立的核心價值觀越來越遠了。這個玩具制造商發(fā)現(xiàn)自己亟需改變現(xiàn)狀，扭虧為盈。
家族外人
2004年，伊爾德將35歲的約恩·克努斯道普從戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)提拔為公司的首席執(zhí)行官，并于同年退休。
與普羅曼一樣，約恩·克努斯道普與公司沒有任何家族關(guān)系。但與普羅曼所不同的是，他扭虧經(jīng)營的舉措取得了成功。克努斯道普所采取的謹慎現(xiàn)金管理，關(guān)注核心產(chǎn)品以及減低產(chǎn)品復(fù)雜性的減速發(fā)展戰(zhàn)略是獲得成功的重要因素。該戰(zhàn)略重新建立起與客戶之間的密切聯(lián)系，他們中的很多人把最愛的樂高玩具傳給了子女，同時自己仍然對樂高玩具情有獨鐘�！爱�(dāng)約恩成為公司CEO之后的其中一個想法便是，他必須重新建立與忠實樂高玩家社區(qū)的聯(lián)系，這是公司最強大資產(chǎn)之一，”湯克教授說道�！斑@宣告了樂高的強勢回歸�！�
克努斯道普想方設(shè)法地定義公司的核心業(yè)務(wù)�！叭绾伟l(fā)展公司業(yè)務(wù)的核心與如何嘗試核心業(yè)務(wù)之外的可能性之間應(yīng)達到一種平衡，”湯克教授解釋道。
克努斯道普深信，創(chuàng)新是公司發(fā)展的重要核心，但是他同樣看到過沒有約束的自由創(chuàng)新所帶來的后果。因此，新產(chǎn)品設(shè)計必須來源于市場調(diào)查，用戶反饋，以及這些新玩具是否符合由樂高公司鼻祖?zhèn)兲岢龅募焚|(zhì)與創(chuàng)意于一身的愿景。盡管員工的創(chuàng)新受到了種種限制，但這樣的約束反而讓他們干得更出色。
克努斯道普頗為推崇對創(chuàng)新過程進行控制，從而降低整體業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。在供應(yīng)鏈方面，他廢除了普羅曼時期增添的許多獨特的積木零件，并且最終決定收回積木生產(chǎn)外包，從而確保品控。
最后，克努斯道普對公司管理團隊進行了大換血，開除了7名生產(chǎn)制造高管中的5名，并為該團隊任命了新的領(lǐng)導(dǎo)。除此之外，他還聘請了一名心理分析專家，教管理團隊如何辨別哪些是理性的決策，哪些是感性的決策。
持續(xù)平衡
事實證明，樂高玩具值得借鑒一生。當(dāng)積木玩具教會孩子們建筑與創(chuàng)造力的基本原理時，公司長達近百年的管理變革也給所有經(jīng)營者們上了重要的一課�！肮芾砜沙掷m(xù)增長同時也相當(dāng)于管理一個平衡的商業(yè)體系，”湯克教授說道�！爱a(chǎn)品的復(fù)雜性值得密切留意�！�
控制復(fù)雜性，明確業(yè)務(wù)核心以及廣泛社區(qū)的參與性拯救了樂高集團。盡管克努斯道普并不來自于克里斯汀森家族，但是他的管理風(fēng)格和商業(yè)思想幾乎完全繼承并延續(xù)了樂高公司創(chuàng)始者們的理念。銳意進取，只求最好，無論過去還是現(xiàn)在。
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