第二十章 控制組織績效

　　一、組織績效

　　1.什么是績效?什么是組織績效? 答：績效是一項活動的最終結(jié)果。組織績效是組織所有工作流程和活動的最終累積結(jié)果。

　　2.為什么衡量組織績效很重要? 答：衡量組織績效很重要，因為它導(dǎo)致更好的資產(chǎn)管理、顧客價值提供能力的提高、組織知識衡量標準的改善，此外，組織績效的衡量對組織聲望具有影響。

　　3.組織知識為何不僅僅是共享信息? 答：組織知識是通過共享合作性信息和社會性互動而導(dǎo)致組織成員采取合適行動而創(chuàng)造知識。有價值的組織知識的關(guān)鍵在于信息和行動之間的聯(lián)系，組織成員必須共享他們所知道的東西，并且能用那種知識來對工作實踐、流程或產(chǎn)品做些改變，以獲得高水平的組織績效。

　　注：組織績效的衡量——使用得最頻繁得組織績效的衡量標準包括組織生產(chǎn)率、組織有效性和產(chǎn)業(yè)中排名。

　　4.管理者如何提高組織生產(chǎn)率? 答：生產(chǎn)率——商品和服務(wù)的總產(chǎn)出除以產(chǎn)生那些產(chǎn)出的總投入。產(chǎn)出可以用一個組織獲得的銷售額(銷售價格×銷售數(shù)量)來測量。唯一的提高生產(chǎn)率的可行選擇是降低這個比率的投入部分，即組織的費用。這樣做意味著執(zhí)行組織工作活動時更有效率。當今要有效率經(jīng)常意味著投資于科技。

　　5.組織有效性應(yīng)該衡量什么? 答：組織效果是組織目標的合適程度和組織達到那些目標的好壞程度的一個衡量指標。①組織效力的系統(tǒng)資源模型提出用組織利用環(huán)境獲取稀少但有價值資源的能力來評價組織的有效性。這個過程模型強調(diào)組織的轉(zhuǎn)換過程和組織將投入轉(zhuǎn)換成想要的產(chǎn)出的好壞程度。②多重利益方模型需要用到幾個不同的效力衡量指標，以反映組織利益方的不同標準。③對管理者而言，評價的底線是組織完成它的目標的好壞程度。這就是在戰(zhàn)略設(shè)計、工作過程、工作活動和員工的協(xié)調(diào)工作方面指導(dǎo)管理決定的標準。

　　6.為什么管理者可能用產(chǎn)業(yè)排名作為績效的衡量手段? 答：這些排名由特定的績效衡量指標決定。

　　二、監(jiān)控和衡量組織績效的工具?——財務(wù)控制、信息控制、平衡記分卡方法，或者標桿比較最佳聯(lián)系方法。

　　7.怎樣應(yīng)用財務(wù)比率來衡量組織績效? 答：傳統(tǒng)財務(wù)衡量的經(jīng)理們使用比率分析和預(yù)算分析。比率分析作為外在的控制手段來監(jiān)控組織對它的資產(chǎn)、負債、存貨等物質(zhì)利用程度和獲利程度。比率有：流動性比率(組織償還近期債務(wù)的能力);杠桿比率;活動性比率、收益率等等。

　　8.預(yù)算提供了什么樣的績效測評信息? 答：預(yù)算給管理者提供了衡量和比較資源消耗的一個定量標準�？恐赋鰧嶋H消費和標準之間的差別，它們就成為了控制工具。

　　9.解釋EVA和MVA。 答：這兩個財務(wù)工具背后的基本概念是：假設(shè)公司從投資者那里獲得資產(chǎn)并使之增值。⑴經(jīng)濟附加值(EVA)是一個衡量全體和各部分績效的工具。通過把稅后經(jīng)營利潤減去總的資本年成本，計算出EVA。EVA是一個衡量指標：一個公司對它的資產(chǎn)應(yīng)用創(chuàng)造了多少經(jīng)濟價值減去公司對它的資本中所作的投資。EVA聚焦于管理者對掙取資本成本上的回報比率的關(guān)心。⑵市場附加值(MVA)增加了一個市場尺度，因為它衡量了股市對一個公司過去和預(yù)期的資本投資項目的價值的評價。如果公司的市場價值(所有顯著的股票價值減去公司的負債)比所有投入公司的資本大，它就有一個正的MVA，表明公司已經(jīng)創(chuàng)造了財富。

　　補充：EVA和MVA兩者都可以成為管理者監(jiān)控和衡量組織績效的有力工具。

　　10.如何利用信息系統(tǒng)進行控制? 答：⑴管理者需要正確時間、正確數(shù)目的正確信息。不精確、不完全、過度或者過期的信息會嚴重阻礙組織績效。管理信息系統(tǒng)(MIS)能為管理者提供他們所需的用來監(jiān)控組織績效和控制組織活動的信息。MIS系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)并把它們變成管理者可以利用的相關(guān)信息。⑵信息系統(tǒng)是怎樣用于控制的?管理者需要信息來監(jiān)控組織績效和控制組織活動。①在衡量實際的績效時，管理者們需要一些關(guān)于在他們的責任范圍內(nèi)所發(fā)生事情的信息;②為了能夠?qū)�實際績效和標準進行比較，他們需要有關(guān)標準是什么的信息;③他們需要信息來幫助他們決定在這些比較中的可接受的偏差范圍;④如果實際績效和標準之間存在重要的偏差，他們依賴信息來幫助他們發(fā)展合適的行動過程。信息是一個監(jiān)控和衡量組織績效的重要工具。

　　11.為什么內(nèi)部和外部的最佳實踐的標桿比較很重要? 答：⑴平衡記分卡是一種績效衡量工具，它關(guān)注以下四個領(lǐng)域：財務(wù)、顧客、外在過程和人力/改革/資產(chǎn)增長，而這些對組織績效作出了貢獻。根據(jù)這種方法，管理者應(yīng)該在這四個領(lǐng)域的每一個中制定目標，并通過衡量來確定這些目標是否達到。平衡記分卡的意圖就是強調(diào)所有這些領(lǐng)域?qū)�組織的成功都重要，并且強調(diào)它們之間需要保持平衡。⑵最佳實踐的標桿比較——最好做法的標桿比較能用來監(jiān)控和衡量組織績效，因為它能確定具體的績效差距和潛在的需要改善的領(lǐng)域。標桿比較是從競爭者和非競爭者中尋找導(dǎo)致他們成功的最佳實踐。在它最基本的水平上，標桿比較意味著向其他人學習。但是，管理者不應(yīng)該僅僅關(guān)注外在組織來獲得最佳實踐，對管理者來說尋找可以共享的內(nèi)在最佳實踐同樣重要(內(nèi)在標桿比較)。

　　三、在幫助組織獲取高績效水平中經(jīng)理的角色

　　12.管理者能做些什么來獲得高水平的績效? 答：在幫助組織獲取高績效水平方面管理者的責任：①在組織變革時期幫助組織成員作出正確的選擇;②設(shè)計一個用來確定合適績效衡量標準的績效管理系統(tǒng)，強調(diào)常見的績效衡量問題;③創(chuàng)造一種有助于員工將想法付諸行動的組織氛圍。