第九章 計劃工作的工具和技術(shù)

　　一、評估環(huán)境的技術(shù)——環(huán)境掃描、預(yù)測和標(biāo)桿比較

　　1.什么是環(huán)境掃描? 答：環(huán)境掃描技術(shù)收集大量的環(huán)境信息，以便預(yù)測和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化。

　　2.描述競爭者情報。 答：環(huán)境掃描領(lǐng)域增長最快的部分之一是競爭對手情報。所謂競爭對手情報是一個過程，組織借助這個過程收集競爭對手的信息，試圖得到諸如下列一些答案：誰是競爭者?他們在做什么?競爭對手的行動將對我們產(chǎn)生什么影響?

　　補充：競爭者情報專家建議，管理者需要了解的競爭對手信息80%可以從企業(yè)的雇員、供應(yīng)商和顧客那里得到。許多企業(yè)甚至定期地購買競爭對手的產(chǎn)品，并對其仔細(xì)研究(這個過程稱為逆向工程)，以便了解競爭對手的新的技術(shù)創(chuàng)新。

　　3.什么情況下全球掃描是一種重要的計劃工具? 答：另一種環(huán)境掃描的重要類型是全球掃描。全球掃描的價值在很大程度上取決于組織的全球活動規(guī)模。對于具有重要全球利益的公司，全球掃描必定也是很重要的，因為世界市場上充滿了復(fù)雜的和動態(tài)的變化，管理者應(yīng)當(dāng)將他們的掃描范圍擴展，以便獲得可能影響組織的全球力量的重要信息。

　　4.預(yù)測作為一種計劃技術(shù)怎么才能更有效? 答：預(yù)測的目標(biāo)是向管理者提供信息，以輔助決策的制定。當(dāng)環(huán)境基本上保持穩(wěn)定時，預(yù)測技術(shù)通�？梢垣@得很準(zhǔn)確的結(jié)果。環(huán)境越是具有動態(tài)性，管理者預(yù)測的有效性就可能越差。此外，預(yù)測在預(yù)計非季節(jié)性的事件方面效果是較差的�！�—現(xiàn)實中還是存在改進(jìn)預(yù)測結(jié)果的途徑：①盡量應(yīng)用簡單的預(yù)測方法，簡單的預(yù)測方法趨向于比復(fù)雜方法的應(yīng)用效果更好，因為復(fù)雜的方法時常錯誤地混淆隨機數(shù)據(jù)與有意義的信息。②將預(yù)測結(jié)果與不變的趨勢相比較，經(jīng)驗表明，不變的預(yù)測通常有50%的準(zhǔn)確性。③不要依靠單一的預(yù)測方法，應(yīng)當(dāng)采用模型來預(yù)測，然后將結(jié)果進(jìn)行平均，特別是在進(jìn)行長期預(yù)測時更是如此。④不要假定逆能夠準(zhǔn)確地識別趨勢的轉(zhuǎn)折點，通常趨勢的轉(zhuǎn)折點是由隨機的事件引起的。⑤縮短預(yù)測期間有助于改進(jìn)預(yù)測的準(zhǔn)確性。⑥預(yù)測是一種管理技能，正如其他的技能一樣，它是可以通過實踐不斷改進(jìn)的。

　　注：環(huán)境掃描建立了預(yù)測的基礎(chǔ)，預(yù)測是對結(jié)果的預(yù)計，實際上，組織環(huán)境的任何部分，無論是一般的還是具體的，都是可預(yù)測的。預(yù)測技術(shù)分為兩種類型：定量預(yù)測是運用一組數(shù)學(xué)規(guī)則，根據(jù)過去的數(shù)據(jù)序列來預(yù)測未來。定性預(yù)測是運用判斷和根據(jù)熟悉情況的人員的意見來預(yù)測結(jié)果，定性預(yù)測技術(shù)通常用于只能收集到有限的數(shù)據(jù)的情況。

　　5.標(biāo)桿比較過程都包含什么內(nèi)容? 答：這種方法是尋求那些具有杰出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實踐。標(biāo)桿比較的基本思想是，管理者可以通過分析然后復(fù)制領(lǐng)先者的方法來改進(jìn)自身的質(zhì)量。標(biāo)桿比較過程通常包括四個部分：①建立基準(zhǔn)比較計劃團隊。團隊最初的任務(wù)是識別什么應(yīng)當(dāng)被列為標(biāo)桿比較的對象，識別可資比較的組織以及決定數(shù)據(jù)收集的方法。②收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)——團隊首先從內(nèi)部收集工作方法的數(shù)據(jù)，然后從外部收集其他組織的相應(yīng)數(shù)據(jù)。③通過數(shù)據(jù)分析確認(rèn)績效的差異和造成差異的原因。④制定和實施行動計劃，最終達(dá)到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn)。

　　6.管理者怎么從其他組織獲得數(shù)據(jù)? 答：首先，決定究竟要與誰進(jìn)行比較，征求顧客、供應(yīng)商和雇員的意見，貿(mào)易協(xié)會和產(chǎn)業(yè)專家通常知道哪些組織最優(yōu)秀。利用競爭對手網(wǎng)站上提供的豐富的信息資源;與其他組織發(fā)展合作伙伴關(guān)系以便分享標(biāo)桿比較的數(shù)據(jù)。

　　二、分配資源的技術(shù)

　　7.管理者可分配哪些類型的資源? 答：資源是一個組織的資產(chǎn)，它包括財務(wù)資源(債務(wù)、權(quán)益、留存權(quán)益以及其他金融資產(chǎn))，物質(zhì)資源(設(shè)備、建筑物、原材料和其他的有形資產(chǎn))，人力資源(經(jīng)驗、技能、知識和人員的素質(zhì))，無形資產(chǎn)(商標(biāo)、專利、聲譽、品牌、版權(quán)以及數(shù)據(jù)庫)，還有結(jié)構(gòu)/文化資源(歷史、文化、工作系統(tǒng)、工作關(guān)系、相互信任水平、政策以及組織結(jié)構(gòu))。

　　注：在分配資源方面有四種重要的技術(shù)：預(yù)算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。預(yù)算包括開發(fā)預(yù)算和數(shù)字化的計劃以便將資源分配給具體的活動。排程包括詳細(xì)確定需要從事哪些活動，這些活動完成的程序，誰負(fù)責(zé)哪項活動以及每項活動完成時間。盈虧平衡分析是一種識別全部收入恰好補償全部成本的平衡點的資源分配技術(shù)。線性規(guī)劃是一種數(shù)學(xué)方法，它可以用于解決資源的分配問題。

　　8.為什么預(yù)算是一種很流行的資源分配工具? 答：預(yù)算是一種普遍應(yīng)用的計劃工具，因為貨幣是一種通用的計量單位，預(yù)算可以用于各種類型的組織和各個層次的管理者。

　　補充⑴：預(yù)算的類型：⑴可變預(yù)算：考慮到成本隨業(yè)務(wù)量的變化——①現(xiàn)金預(yù)算：手頭的和將要用的現(xiàn)金預(yù)測;⑵固定預(yù)算：假定銷售或生產(chǎn)水平是固定的——①費用預(yù)算：列出主要的活動并為每種活動分配資金數(shù)額;⑶兩者之間包括：①收入預(yù)算：計劃未來的銷售;②利潤預(yù)算：綜合各個單位的收入和費用預(yù)算以確定每個單位的利潤貢獻(xiàn)。

　　補充⑵：改進(jìn)預(yù)算的建議：保持靈活性;是目標(biāo)驅(qū)動預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動目標(biāo);在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算;在適當(dāng)?shù)臈l件下應(yīng)用預(yù)算/計劃軟件;記住，預(yù)算只是一種工具;記住，利潤來自機智的管理，而不是因為預(yù)算框住了它們。

　　9.比較甘特圖和負(fù)荷圖。 答：甘特圖和負(fù)荷圖都是一種排程工具，這兩種圖形都是一種樣條圖，但是甘特圖是在整個期間監(jiān)控計劃和實際活動的執(zhí)行過程，而負(fù)荷圖則是通過監(jiān)控部門或具體的資源聚焦于能力的利用問題。

　　補充(書P239)：⑴甘特圖——是一種樣條圖，帶有橫向的時間坐標(biāo)和縱向的活動坐標(biāo)，樣條表示在整個期間上的產(chǎn)出，包括計劃的和實際的。甘特圖直觀地表明什么時候任務(wù)應(yīng)該開始進(jìn)行，并與實際的過程進(jìn)行比較。它使得管理者能夠很容易地搞清什么活動已經(jīng)在進(jìn)行，以及評估哪些活動提前完成了、可能推遲或者按進(jìn)度計劃在進(jìn)行。甘特圖可以作為一種控制工具，因為管理者可以從圖上看到計劃與實際的差異。⑵負(fù)荷圖——是一種改進(jìn)的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出全部部門或者是特定的資源。這種安排使得管理者可以計劃和控制能力的利用，換言之，負(fù)荷圖是對各工作區(qū)的能力進(jìn)行排程。

　　10.管理者在計劃工作中怎么構(gòu)建和應(yīng)用PERT網(wǎng)絡(luò)? 答：⑴PERT(計劃評審技術(shù))網(wǎng)絡(luò)是是一種流程型的圖形，它描述了項目活動的順序和時間，有時還加入相應(yīng)的成本數(shù)據(jù)。PERT使得管理者能夠監(jiān)控項目的進(jìn)度，識別可能的瓶頸，以及必要時調(diào)動資源使項目按計劃進(jìn)行。⑵四個術(shù)語：①事件：是一個節(jié)點，代表了主要活動的完成;②活動：代表了從一個事件到另一個事件的進(jìn)展，需要花費時間和耗費資源;③松弛時間：是單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲的最大時間;④關(guān)鍵路線：是PERT網(wǎng)絡(luò)圖中占用時間最長的一系列相互銜接的事件，處于關(guān)鍵路線上的事件，其完成時間的任何延遲都將推遲整個項目的完成，換言之，關(guān)鍵路線上活動的松弛時間為零。⑶估計每項活動的完成時間：期望的活動時間te=(最佳時間估計to+4×最大可能時間估計tm+悲觀時間估計tp)/ 6 ⑷開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)包括五個步驟：①識別完成項目的每一項重要的活動;②決定這些活動的完成順序;③用流程圖的方式從項目的開始到結(jié)束描述整個活動的流程;④估計完成每項活動所需的時間;⑤利用網(wǎng)絡(luò)圖確定進(jìn)度計劃，包括每項活動的開始和結(jié)束時間以及整個項目的開始和結(jié)束時間。

　　11.盈虧平衡分析作為一種計劃工具的價值是什么? 答：作為一種計算工具，盈虧平衡分析能夠幫助公司設(shè)立它的銷售目標(biāo)。例如公司可能會先決定它所希望的利潤，然后計算達(dá)到這樣的利潤需要多高的銷售水平。盈虧平衡分析還可以告訴公司，如果它目前處于經(jīng)營虧損狀態(tài)，它需要增加多大的銷售量才能夠達(dá)到盈虧平衡;或者如果它處在盈利的狀態(tài)下，它能夠損失多大的銷售量而不至于低于盈虧平衡點。

　　補充：⑴盈虧平衡分析是一種廣泛應(yīng)用的資源分配技術(shù)，它可以幫助管理者確定盈虧平衡點。⑵產(chǎn)品的盈虧平衡點(BE)是由產(chǎn)品的單位價格(P)、單位可變成本(VC)和全部固定成本(TFC)決定的：BE=TFC/(P-VC) 。⑶這個公式告訴我們：①當(dāng)我們以超過全部單位可變成本的價格銷售產(chǎn)品時，在盈虧平衡點上全部收入等于全部成本。②銷售價格與可變成本的差額乘以銷售的數(shù)量等于固定成本。

　　12.線性規(guī)劃適合于何種類型的計劃情況? 答：為了應(yīng)用線性規(guī)劃方法，資源分配問題必須符合下述條件：資源必須是有限的，一個追求最大化的目標(biāo)函數(shù)，資源組合的多種可供選擇的方案，以及變量之間的線性關(guān)系。

　　三、現(xiàn)代計劃技術(shù)

　　13.為什么項目管理是一種普遍應(yīng)用的計劃技術(shù)? 答：項目是一次性的一組活動，它具有確定的開始時間和結(jié)束時間。項目管理是使項目活動按時間進(jìn)行、不突破預(yù)算和符合規(guī)范的一種管理活動。越來越多的組織運用項目管理，因為這種方法更適合柔性和迅速響應(yīng)市場機會的要求。

　　注：在典型的項目中，工作是由項目團隊實施的，團隊成員來自各自的工作領(lǐng)域，他們向項目經(jīng)理報告，項目經(jīng)理協(xié)調(diào)各個部門參與項目的活動。當(dāng)項目團隊完成了項目目標(biāo)以后，團隊就解散，團隊成員又轉(zhuǎn)移到其他項目上，或者返回他們原來的工作領(lǐng)域。

　　14.列出項目計劃過程的基本步驟。 答：①定義項目的目標(biāo);②確定完成項目的活動和所需資源;③排序-決定活動的順序;④對每項活動的時間進(jìn)行估計;⑤編制整個項目的進(jìn)度計劃和完成日期;⑥將項目進(jìn)度計劃與目標(biāo)進(jìn)行比較，作出必要的調(diào)整;⑦決定附加的資源要求-如果項目完成時間太長，管理者可能需要分派更多的資源在關(guān)鍵活動上，以便它們完成得更快。

　　補充：項目管理者的角色：項目管理者的角色仍然具有挑戰(zhàn)性，因為他所管理的人員同時還隸屬于其原來的部門。項目管理者唯一的影響力是他的溝通技能和說服力。更糟糕的情況是團隊成員很少只屬于一個項目，因此項目管理者的一個重要的任務(wù)是如何使成員把精力集中在他所管理的特定項目上。

　　15.腳本計劃對今天的環(huán)境有哪些用途? 答：腳本是對未來可能是什么樣的一種一貫的觀點。開發(fā)腳本可以看做是制定一種權(quán)變計劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應(yīng)的行動。不同的假設(shè)會導(dǎo)致不同的結(jié)果，腳本計劃的目的不是試圖預(yù)測未來，而是要通過在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來降低不確定性。腳本計劃對于可預(yù)見的事件是很有用，但是要預(yù)測隨機事件是很困難的。