第八章 戰(zhàn)略管理

　　一、戰(zhàn)略管理的重要性

　　1.定義戰(zhàn)略管理，解釋它怎么涵蓋了四個(gè)基本管理職能。 答：組織績效的差異是由于它們戰(zhàn)略上的差異以及競爭能力方面的差異造成的。戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略管理包括幾乎所有的基本管理職能，也就是說組織的戰(zhàn)略必須被計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制。

　　2.為什么戰(zhàn)略管理是重要的? 答：①戰(zhàn)略管理包含了許多重要的管理決策，絕大多數(shù)企業(yè)的重大事件都涉及戰(zhàn)略管理。②戰(zhàn)略計(jì)劃為組織提供了特定的目標(biāo)，并使他們的管理人員具有一致的愿境。③戰(zhàn)略管理能使管理者以一種系統(tǒng)化的和綜合的方式分析環(huán)境，評價(jià)他們組織的優(yōu)勢和劣勢，以及識(shí)別機(jī)會(huì)和開發(fā)競爭優(yōu)勢。④此外，對戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略管理有效性的研究還發(fā)現(xiàn)，具有正式戰(zhàn)略管理體系的公司，其財(cái)務(wù)回報(bào)要高于那些沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的公司。

　　二、戰(zhàn)略管理過程——戰(zhàn)略管理過程包括8個(gè)步驟：

　�、挪襟E1：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略——①每一個(gè)組織都需要使命，使命是對組織目的的陳述，使命回答了如下的問題，即企業(yè)存在的理由是什么。定義組織的使命會(huì)迫使管理者仔細(xì)地確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍。②搞清組織當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略也是重要的。目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)，公司目標(biāo)是制定績效目標(biāo)的依據(jù)。同樣，對管理者來說，識(shí)別組織當(dāng)前的戰(zhàn)略也是重要的。

　　3.戰(zhàn)略管理過程的第1個(gè)步驟包含哪些內(nèi)容? 答：包括確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。

　�、撇襟E2：分析環(huán)境——在分析外部環(huán)境時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化。只有當(dāng)管理者確切地抓住了外部環(huán)境正在發(fā)生的變化，以及意識(shí)到它對組織可能產(chǎn)生的重要影響，第2步才算是完成了。

　�、遣襟E3：識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅——在分析了環(huán)境以后，管理者需要評估機(jī)會(huì)和組織面臨的威脅。機(jī)會(huì)是外部環(huán)境因素的積極趨勢，威脅是負(fù)面趨勢。注意：同樣的環(huán)境可能對處于同一產(chǎn)業(yè)中的不同公司意味著機(jī)會(huì)或者威脅，因?yàn)槊考夜�司的資源和管理能力不一樣。

　　⑷步驟4：分析組織的資源和能力——內(nèi)部分析提供了關(guān)于組織特定資源和能力的重要信息。如果組織的任何能力和資源是與眾不同的，那么這種能力和資源就被稱為組織的核心能力。核心能力是組織主要的價(jià)值創(chuàng)造技能，它決定了組織的競爭武器。

　　4.當(dāng)管理者分析環(huán)境和組織的資源和能力時(shí)，他應(yīng)當(dāng)收集哪些信息? 答：在分析外部環(huán)境時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境。步驟4的分析應(yīng)該導(dǎo)致對組織內(nèi)部資源清晰的評估(諸如財(cái)務(wù)資本、技術(shù)知識(shí)、有技能的員工隊(duì)伍以及有經(jīng)驗(yàn)的管理者等等)，它還應(yīng)該指出組織在完成不同功能活動(dòng)方面的能力(諸如市場營銷、生產(chǎn)、制造、研究與開發(fā)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)、人力資源管理等等)。

　　⑸步驟5：識(shí)別優(yōu)勢和劣勢——組織擅長的活動(dòng)或者專有的資源構(gòu)成組織的優(yōu)勢。而劣勢是指組織不擅長的活動(dòng)或非專有的資源，這些雖然是競爭所需要的，但組織并不能獨(dú)占它。理解組織的文化以及它的長處和缺點(diǎn)，是步驟5的一個(gè)關(guān)鍵部分，這種考察通常被忽略。管理者應(yīng)當(dāng)意識(shí)到強(qiáng)勢文化或者弱勢文化對戰(zhàn)略具有不同的影響。

　　注：組織文化是一個(gè)組織的性格，它反映了共享的價(jià)值觀、信念以及行為規(guī)范，這些行為規(guī)范體現(xiàn)了“組織做事的方式”。①在強(qiáng)勢文化下，幾乎所有的雇員都能夠清楚地理解組織的使命是什么，這種清晰性使管理者向新雇員傳遞組織的核心能力和優(yōu)勢變得容易。當(dāng)然，強(qiáng)勢文化也具有負(fù)面效應(yīng)，它改變起來更困難，它可能會(huì)成為接受任何變革的嚴(yán)重障礙。②文化因素影響管理者對某種戰(zhàn)略的偏好。③組織文化還可以促進(jìn)和阻礙戰(zhàn)略的實(shí)施。一項(xiàng)研究表明，文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)的公司，其績效往往高于那些文化與戰(zhàn)略缺乏適應(yīng)性的公司。什么是與戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化?答案是一種支持公司戰(zhàn)略的文化。

　　5.SWOT分析有哪些用途? 答：將步驟3和步驟5結(jié)合在一起，就構(gòu)成了對組織內(nèi)部資源和能力以及對組織外部環(huán)境的評估，這種方法通常稱為SWOT分析，即對組織的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅的分析。確認(rèn)組織的機(jī)會(huì)，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的市場區(qū)隔。

　　⑹步驟6：構(gòu)造戰(zhàn)略——戰(zhàn)略需要在公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面上分別建立。管理者需要開發(fā)和評估戰(zhàn)略性的選擇，然后選擇能夠充分發(fā)揮組織的優(yōu)勢和利用環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。步驟6的結(jié)果是組織制定出它所需要的戰(zhàn)略，成功的管理者將選擇那些能夠使組織具有持久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

　�、瞬襟E7：實(shí)施戰(zhàn)略——一個(gè)成功的戰(zhàn)略取決于成功的實(shí)施，不管戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能成功地實(shí)施等于紙上談兵。

　�、滩襟E8：評估結(jié)果——即對戰(zhàn)略的有效性進(jìn)行評估，決定需要作出哪些必要的調(diào)整。

　　6.為什么實(shí)施和評估是戰(zhàn)略管理過程的重要步驟? 答：即使最佳的戰(zhàn)略也可能失敗，如果管理當(dāng)局不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施和評估的話。

　　三、組織戰(zhàn)略的類型

　　注：組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。處于組織頂層的管理者通常要對公司層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，處于中層的管理者通常要對事業(yè)層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，處于較低層的管理者通常要對職能層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。

　�、殴�司層戰(zhàn)略——尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及計(jì)劃從事什么事業(yè)。公司層戰(zhàn)略決定組織的方向，以及每一個(gè)事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。公司大戰(zhàn)略(或總體戰(zhàn)略)涉及穩(wěn)定性、增長或緊縮。

　　7.區(qū)分穩(wěn)定性戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。 答：⑴大戰(zhàn)略——穩(wěn)定性：穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征為基本不進(jìn)行重大的變革。這種戰(zhàn)略的一些做法包括：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報(bào)率。管理者什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)追求穩(wěn)定性?當(dāng)他們對組織的績效感到滿意，同時(shí)環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的，他們認(rèn)為可以安于目前的狀態(tài)，不必進(jìn)行重大的變革的時(shí)候，這種情況下可以采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略。通常當(dāng)一個(gè)組織的管理者滿足于堅(jiān)守他們原有的事業(yè)，不愿意進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，他們實(shí)行的就是穩(wěn)定性戰(zhàn)略。⑵大戰(zhàn)略——緊縮：緊縮戰(zhàn)略用于處理組織的劣勢，這種劣勢導(dǎo)致績效的下降。當(dāng)組織面臨績效困境時(shí)，緊縮戰(zhàn)略有助于使之穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。

　　8.描述組織追求增長戰(zhàn)略的不同方式。 答：大戰(zhàn)略——增長：增長戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營的層次，尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營規(guī)模。增長可以通過直接擴(kuò)張、縱向一體化、橫向一體化以及多元化來實(shí)現(xiàn)。①直接擴(kuò)張方式(又稱集中方式)是從內(nèi)部提高企業(yè)的銷售額、擴(kuò)大產(chǎn)能或擴(kuò)大員工隊(duì)伍，它不是通過收購和兼并其他企業(yè)，而是通過擴(kuò)大原有業(yè)務(wù)來增長。②縱向一體化是試圖獲得對輸入(后向一體化)、輸出(前向一體化)或同時(shí)對二者進(jìn)行控制。對于后向一體化，組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應(yīng)商;對于前向一體化，組織是通過對輸出(產(chǎn)品或服務(wù))的控制從而擁有自己的分銷商。③橫向一體化：公司通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實(shí)現(xiàn)成長，即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。④多元化：包括相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指公司通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長。

　　9.BCG矩陣說明了什么? 答：當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理。第一個(gè)廣泛應(yīng)用的業(yè)務(wù)組合矩陣稱為BCG矩陣，它是由波士頓咨詢集團(tuán)開發(fā)的。目的是確定哪項(xiàng)業(yè)務(wù)可以提供較高的的潛在收益，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。⑴二維：預(yù)期的增長率(高/低)、市場份額(高/低)：①現(xiàn)金牛(低增長，高市場份額)。落在這個(gè)象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來增長的潛力是有限的。②明星(高增長，高市場份額)。這些業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并且占有主導(dǎo)的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源。③問號(hào)(高增長，低市場份額)。這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額。④瘦狗(低增長，低市場份額)。處于這個(gè)范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但這些業(yè)務(wù)只有低市場份額和低增長率。 ⑵BCG矩陣的戰(zhàn)略含義是什么?①管理者應(yīng)該盡可能多地從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新的投資;②利用從現(xiàn)金牛事業(yè)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)和問號(hào)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)具有增長潛力。對明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長和保持較高的市場份額。當(dāng)然，隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會(huì)演變?yōu)楝F(xiàn)金牛。③對于管理者來說，最難作出的決策是關(guān)于問號(hào)業(yè)務(wù)，通過仔細(xì)地分析，其中一些業(yè)務(wù)將被出售，有些業(yè)務(wù)將可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)。④瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或者清算，因?yàn)樗鼈兊氖袌龇蓊~很低，增長的潛力也不大。

　　10.組織的事業(yè)層戰(zhàn)略追求什么目標(biāo)? 答：事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織應(yīng)該怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開競爭。對于只有一條業(yè)務(wù)線的小型組織和沒有實(shí)行多元化的大型組織，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略通常與公司戰(zhàn)略相重疊。但對于有多項(xiàng)事業(yè)的組織，每一個(gè)分部都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該分部服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)一個(gè)組織有多種不同業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù)又相對獨(dú)立和有自己的戰(zhàn)略時(shí)，通常稱這樣的部門為戰(zhàn)略事業(yè)單位。

　　11.為什么競爭優(yōu)勢是一種重要的概念? 答：競爭優(yōu)勢是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其他競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。競爭優(yōu)勢之所以重要是因?yàn)橐粋�(gè)組織應(yīng)當(dāng)能夠有效地開發(fā)它的資源和潛能，以及開發(fā)它的核心能力，從而保持它的優(yōu)勢。

　　12.質(zhì)量管理怎么成為一種競爭優(yōu)勢? 答：如果實(shí)施得當(dāng)，質(zhì)量也可以是一種組織建立持久競爭優(yōu)勢的方式。質(zhì)量管理聚焦于質(zhì)量的不斷改進(jìn)。一個(gè)組織滿足顧客對質(zhì)量的需求的程度可以使之有別于競爭對手，并建立顧客忠誠。不僅如此，在質(zhì)量和可靠性方面持續(xù)的改進(jìn)還可以建立起持久的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新在建立持久競爭優(yōu)勢方面的機(jī)會(huì)是較小的，因?yàn)閯?chuàng)新很容易被競爭對手模仿。但是作為質(zhì)量管理的一種基本要素，不斷改進(jìn)是可以發(fā)展出持久的競爭優(yōu)勢的。

　　補(bǔ)充：一個(gè)組織僅僅能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢是不夠的，它還應(yīng)該能夠保持它，也就是說建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　13.五種競爭力量模型表明了什么? 答： (注：邁克爾·波特的主要貢獻(xiàn)是詳盡地解釋了管理者怎么建立和保持競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢可以使公司獲得超過平均水平的盈利性。波特認(rèn)為某些產(chǎn)業(yè)比其他產(chǎn)業(yè)具有內(nèi)在的高盈利性，但是即使是在不活躍的產(chǎn)業(yè)中，公司仍然可以創(chuàng)造大量的利潤，而在“富有魅力”的產(chǎn)業(yè)中，公司也可能虧損，這其中的關(guān)鍵是如何開發(fā)競爭優(yōu)勢。)

　　五種競爭力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性，管理者可以應(yīng)用下列的五個(gè)因素來評估產(chǎn)業(yè)的吸引力。⑴新加入者的威脅。一些因素，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、品牌忠誠度和資本規(guī)模，決定了新競爭者進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)的難易程度。⑵替代威脅。一些因素，如轉(zhuǎn)換成本、購買者的忠誠度，決定了顧客是否愿意購買替代產(chǎn)品的程度。⑶購買者的議價(jià)能力。一些因素，如顧客的數(shù)量、顧客所掌握的信息，以及替代產(chǎn)品的可獲得性，決定了購買者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度。⑷供應(yīng)商的議價(jià)能力。一些因素，如供應(yīng)商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應(yīng)商相對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力。⑸現(xiàn)有的競爭者。一些因素，如產(chǎn)業(yè)的增長率、增長或下降的需求，以及產(chǎn)品的差異，決定了產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間相互競爭的強(qiáng)度。

　　14.描述三種可供選擇的戰(zhàn)略。 答：(注：一旦管理者評估了五種力量和確定了存在的威脅和機(jī)會(huì)，接下來就是選擇適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略。根據(jù)波特的觀點(diǎn)，沒有哪家企業(yè)能夠在所有的事情上都獲得成功，他指出，管理者應(yīng)該選擇能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，也即所選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭優(yōu)勢以及產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。)

　　三種基本的競爭戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。管理者究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的優(yōu)勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——組織試圖成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的戰(zhàn)略。企業(yè)想方設(shè)法削減成本，但他們所銷售的產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量上必須不低于競爭對手，至少能夠?yàn)橄�費(fèi)者所接受。②差異化戰(zhàn)略——尋求提供與眾不同的產(chǎn)品，并得到顧客廣泛認(rèn)同的公司。差異化的來源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨(dú)樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)的潛在能力或者是杰出的品牌形象。關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性必須使公司有別于它的競爭對手，并且足以創(chuàng)造價(jià)格的溢價(jià)，這種溢價(jià)超過了差異化所增加的成本。實(shí)際上，任何成功的消費(fèi)產(chǎn)品或服務(wù)都可以看做是差異化戰(zhàn)略的成功案例。③波特提出的前兩種競爭戰(zhàn)略尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢，但是聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢(成本聚焦)，或者差異化優(yōu)勢(差異化聚焦)。換言之，管理者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的市場區(qū)隔或顧客群，而不是試圖服務(wù)于廣闊的市場。聚焦戰(zhàn)略是否可行取決于市場區(qū)隔的規(guī)模，以及組織能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支出的成本。研究表明，聚焦戰(zhàn)略對于小型企業(yè)來說是更有效的選擇，因?yàn)樗鼈儾痪哂幸?guī)模經(jīng)濟(jì)性或者足夠的內(nèi)部資源以成功地實(shí)施其他兩種戰(zhàn)略。

　　補(bǔ)充⑴：如果組織不能夠開發(fā)成本或差異化優(yōu)勢，這類組織將“徘徊其間”，發(fā)現(xiàn)它們獲得長期的成功是很困難的。波特繼續(xù)指出，成功的組織經(jīng)常會(huì)陷入困境，原因是由于它們脫離了原來的競爭優(yōu)勢，徘徊在兩種典型的戰(zhàn)略之間。

　　補(bǔ)充⑵：兼有低成本和差異化優(yōu)勢不是不可能的，它也能帶來高績效。為了成功地追求兩種競爭優(yōu)勢，組織必須強(qiáng)烈地承諾產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)，消費(fèi)者也必須關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。過程：高質(zhì)量差異產(chǎn)品或服務(wù)-需求增加-經(jīng)濟(jì)規(guī)模-低成本。

　　15.組織的職能層戰(zhàn)略尋求什么? 答：職能層戰(zhàn)略尋求決定如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。它們的戰(zhàn)略需要支持事業(yè)層的戰(zhàn)略。