第1頁：2017年考研管理學沖刺試題及答案（基礎問答20）

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　　1.在組織結構中，正規(guī)化起著什么樣的作用?

　　答：正規(guī)化指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。要是一項工作是高度正規(guī)化的，則承擔這項工作的人員就對做什么、何時做以及如何做等沒有什么自主權。①由于員工被要求以完全相同的方式處理同樣的投入，因而能產(chǎn)生一致的、統(tǒng)一的產(chǎn)出。②高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，許多的規(guī)則條例，對工作過程定立明確的程序。③標準化不僅取消了員工采取其他行為方式的可能性，而且甚至連員工思考是否還有其他的方式也顯得多余。

　　注：在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大差別。即便在同一個組織內，正規(guī)化程度也可能不同。

　　2.描述機械式與有機式組織的差別。

　　答：⑴機械式組織是一種刻板的嚴密控制的結構。其特征是：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通(大多是下行溝通)、基層員工很少參與決策。機械式的組織結構猶如高效率的機器，以規(guī)則條例、工作標準化和同一模式的控制作為潤滑劑。絕大多數(shù)大型公司和政府機構都至少在一定程度上有這些機械式結構特點。 ⑵有機式組織是一種靈活的具有高度適應性的結構。因為不具有標準化的工作和規(guī)則條例，所以有機式組織具有靈活性，能根據(jù)需要迅速地作出調整。雖有勞動分工，但人們所做的工作并不是標準化的。且員工的良好訓練使正規(guī)化和嚴密的管理控制稱為不必要。

　　注：影響組織設計的四個權變因素是：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術，以及環(huán)境的不確定性。

　　3.概括說明戰(zhàn)略——結構關系。

　　答：組織結構應該促進組織目標的實現(xiàn)。因為目標是由組織的戰(zhàn)略決定的，所以，應使戰(zhàn)略與結構緊密配合，特別是結構應當服從戰(zhàn)略。絕大多數(shù)現(xiàn)有的的戰(zhàn)略分析框架傾向于集中考察三個維度：⑴創(chuàng)新，反映組織對有意義的、獨到的創(chuàng)新的追求;⑵成本最低，反映組織對嚴格控制成本的追求;⑶模仿，反映組織通過仿效市場上的領先者，力求使風險最小化而盈利機會最大化。那么，什么樣的結構設計能與各種戰(zhàn)略最佳匹配?①創(chuàng)新者需要有機式結構提供靈活性和自由流動的信息;②成本最低者則努力通過機械式結構取得高效率、穩(wěn)定性和嚴密的控制;③模仿者同時使用這兩種結構，一方面通過機械式結構保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機式結構尋求新的創(chuàng)新方向。

　　4.組織的規(guī)模如何影響結構?

　　答：組織的規(guī)模明顯地影響著結構。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權化，規(guī)則條例也更多。但是，這種關系并不是線性的，而是規(guī)模對結構的影響程度在逐漸減弱。也即隨著組織的擴大，規(guī)模的影響愈益不重要。

　　5.簡單結構何時可以成為一種理想的組織設計?

　　答：絕大多數(shù)企業(yè)始于新創(chuàng)的事業(yè)，因而采取由所有者和員工組成的簡單結構。所謂簡單結構就是一種低度部門化、寬管理跨度，職權集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設計。這種結構在所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應用。出于選擇或設計，許多組織并沒有長時期保持簡單結構，隨著員工的增多，結構通常會變成更具專門化和正規(guī)化的特征。

　　6.對比職能型和事業(yè)型組織。

　　答：⑴職能型結構是一種將相似或相關職業(yè)的專家們組合在一起的組織設計，它是將職能劃分部門的方法應用到整個組織范圍而設計出來的。⑵事業(yè)部型結構是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結構。在這種設計下，每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負責，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的權力。公司總部通常扮演業(yè)務外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務和法律方面的支援服務。

　　7.傳統(tǒng)的組織設計有什么優(yōu)缺點?

　　答：常見的幾種傳統(tǒng)組織設計的優(yōu)缺點：⑴簡單結構——優(yōu)點：快速、靈活;維持成本低、責任明確;缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風險的。⑵職能型結構——優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處(如規(guī)模經(jīng)濟、減少人員和資源的重復配置);員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起;缺點：追求職能目標會導致管理者看不到組織整體的最佳利益;職能專家相互隔離，橫向聯(lián)系差。⑶事業(yè)部型結構——優(yōu)點：強調結果-事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務的經(jīng)營負責;把總公司從日常經(jīng)營中解放出來;分部有權利于積極性;靈活應付市場;保證總公司穩(wěn)步發(fā)展;有利于培養(yǎng)高級管理人才;缺點：活動和資源重復配置導致成本上升、效率降低;總部對分部的監(jiān)督問題;分部間協(xié)調難;若公司小經(jīng)濟上不合算。

　　注：傳統(tǒng)的層級制機構設計常常不能適應企業(yè)所面臨的愈益動態(tài)和復雜化的環(huán)境。作為對市場對簡約、靈活和創(chuàng)新要求的應對之策，管理者們正在尋找各種創(chuàng)造性的辦法來構建和安排組織中的工作，力圖使組織能對顧客、員工及其他利益相關者的要求作出更好的反應。以下是——現(xiàn)代的組織設計：

　　8.試描述基于團隊的結構。

　　答：在基于團隊的結構中，整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。許多組織都正在運用團隊結構，因為這種結構打破了部門壁壘，并將決策權下放到工作團隊層次。很顯然，在這樣的結構中，對員工的授權非常關鍵。換句話說，這種組織已不存在從高層至基層間的管理職權鏈。相反，員工團隊可以自由地以他們認為最好的方式來安排工作。團隊也對其所負責領域的所有工作活動及結果負責任。 (注：在一些大型組織中，團隊結構是與通常的職能型結構或事業(yè)型結構的結合，這促使組織在獲得行政式機構的效率性的同時，還擁有團隊結構的靈活性。)

　　9.比較矩陣型結構和項目型結構的異同點。

　　答：兩者都目的性、協(xié)調性好。⑴矩陣型結構是指從各職能部門中抽調有關專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領導的項目小組中工作的這樣一種組織設計。是項目小組的長期化。(補充：橫軸-傳統(tǒng)職能部門;縱軸-多個項目。關于矩陣設計的一個特點是，它創(chuàng)設了雙重指揮鏈，這明顯地是對古典的“統(tǒng)一指揮”組織原則的違背。矩陣型組織中的員工有兩個上司：職能部門的經(jīng)理(-擁有與實現(xiàn)該項目目標相關的職權-)和所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理(―晉升、工薪建議和年度評價等決策―)。兩位經(jīng)理共同享有職權。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調他們對所屬共同員工提出的工作要求，共同解決沖突。) ⑵項目型結構：項目結構是一種員工持續(xù)地變換工作的項目小組的組織設計。即為了完成特定的任務而臨時招集在一起。與矩陣型結構不同，項目型結構不設正式的職能部門，矩陣型結構中完成了某一項目的員工可以回到所屬的職能部門，而項目型結構中的員工則是直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗到另一項目工作。此外，項目型結構中的所有工作活動都是由員工團隊承擔的。(注：項目型結構通常是極富流動性和靈活性的一種組織設計。它沒有了職能部門的劃分和刻板的組織層級，因而避免了決策和采取行動遲緩的問題。管理者成為促進者、導師和教練這樣的人物，他們“服務”于項目團隊，幫助取消或減弱組織壁壘，確保團隊取得有效完成工作所需的各種資源。)

　　10.在什么情況下組織可以按內部自治單位來設計結構?

　　答：內部自治單位是指獨立的分權化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標負責。與事業(yè)部的一個關鍵區(qū)別就是這些單位是自治的。內部自治單位結構不會有事業(yè)部型結構中常見的那種集權式的控制或者資源的集中分配。