第1頁：2017年考研管理學沖刺試題及答案（基礎問答15）

　　第2頁：考研各科目歷年真題匯總（2016-2011）

　　第3頁：2017年考研熱點資訊推薦

　　第4頁：2017考研專業(yè)模擬試題

　　第5頁：2017考研專業(yè)備考輔導

　　1.盈虧平衡分析作為一種計劃工具的價值是什么?

　　答：作為一種計算工具，盈虧平衡分析能夠幫助公司設立它的銷售目標。例如公司可能會先決定它所希望的利潤，然后計算達到這樣的利潤需要多高的銷售水平。盈虧平衡分析還可以告訴公司，如果它目前處于經營虧損狀態(tài)，它需要增加多大的銷售量才能夠達到盈虧平衡;或者如果它處在盈利的狀態(tài)下，它能夠損失多大的銷售量而不至于低于盈虧平衡點。

　　補充：⑴盈虧平衡分析是一種廣泛應用的資源分配技術，它可以幫助管理者確定盈虧平衡點。⑵產品的盈虧平衡點(BE)是由產品的單位價格(P)、單位可變成本(VC)和全部固定成本(TFC)決定的：BE=TFC/(P-VC) 。⑶這個公式告訴我們：①當我們以超過全部單位可變成本的價格銷售產品時，在盈虧平衡點上全部收入等于全部成本。②銷售價格與可變成本的差額乘以銷售的數(shù)量等于固定成本。

　　2.線性規(guī)劃適合于何種類型的計劃情況?

　　答：為了應用線性規(guī)劃方法，資源分配問題必須符合下述條件：資源必須是有限的，一個追求最大化的目標函數(shù)，資源組合的多種可供選擇的方案，以及變量之間的線性關系。

　　3.為什么項目管理是一種普遍應用的計劃技術?

　　答：項目是一次性的一組活動，它具有確定的開始時間和結束時間。項目管理是使項目活動按時間進行、不突破預算和符合規(guī)范的一種管理活動。越來越多的組織運用項目管理，因為這種方法更適合柔性和迅速響應市場機會的要求。

　　注：在典型的項目中，工作是由項目團隊實施的，團隊成員來自各自的工作領域，他們向項目經理報告，項目經理協(xié)調各個部門參與項目的活動。當項目團隊完成了項目目標以后，團隊就解散，團隊成員又轉移到其他項目上，或者返回他們原來的工作領域。

　　4.列出項目計劃過程的基本步驟。

　　答：①定義項目的目標;②確定完成項目的活動和所需資源;③排序-決定活動的順序;④對每項活動的時間進行估計;⑤編制整個項目的進度計劃和完成日期;⑥將項目進度計劃與目標進行比較，作出必要的調整;⑦決定附加的資源要求-如果項目完成時間太長，管理者可能需要分派更多的資源在關鍵活動上，以便它們完成得更快。

　　補充：項目管理者的角色：項目管理者的角色仍然具有挑戰(zhàn)性，因為他所管理的人員同時還隸屬于其原來的部門。項目管理者唯一的影響力是他的溝通技能和說服力。更糟糕的情況是團隊成員很少只屬于一個項目，因此項目管理者的一個重要的任務是如何使成員把精力集中在他所管理的特定項目上。

　　5.腳本計劃對今天的環(huán)境有哪些用途?

　　答：腳本是對未來可能是什么樣的一種一貫的觀點。開發(fā)腳本可以看做是制定一種權變計劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應的行動。不同的假設會導致不同的結果，腳本計劃的目的不是試圖預測未來，而是要通過在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來降低不確定性。腳本計劃對于可預見的事件是很有用，但是要預測隨機事件是很困難的。

　　6.組織工作為什么很重要?

　　答：結構與設計之所以對一個組織如此重要，是因為它明確了什么是期望完成的工作;將工作予以合理劃分，以避免重復、浪費、沖突和資源的濫用;規(guī)定工作活動的合理流程;建立溝通渠道;提供協(xié)調機制;使各項工作活動專注于完成目標;強化計劃和控制。管理者需要找出那種能支持和促進員工有效地完成組織任務的結構設計方案——既要取得高效率，又能保持靈活性，這些都是在當今動態(tài)環(huán)境中經營的企業(yè)成功所必需的。

　　注：⑴組織工作定義為一個組織結構的創(chuàng)設過程。對管理者的挑戰(zhàn)是，如何設計出一個組織結構，使員工能卓有成效地開展工作。⑵組織結構是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系。管理者在發(fā)展或變革一個組織的結構時，他們就在開展組織設計工作。⑶組織設計是一個涉及六方面關鍵要素的過程：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規(guī)化。

　　7.工作專門化有什么優(yōu)缺點?

　　答：“工作專門化”一詞被用來描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。工作專門化的實質是，不是將整項任務交由某個人承擔，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。20世紀上半葉，管理者將工作專門化視為提高生產率的一個不盡的源泉。但是到了60年代，在一些工作中出現(xiàn)了一個轉折點，由工作專門化帶來的人員非經濟性，如厭倦、疲勞、劣質品、常曠工、高離職流動率等等缺陷，遠遠超過了專門化的經濟優(yōu)勢。(注：在這種情況下，可以通過工作的擴大化，而不是縮小工作活動的范圍，來改進員工的生產率。此外，管理者發(fā)現(xiàn)，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務，以及將他們組合到一個需要互換技能的工作團隊中，這些措施通常能在增強員工滿意感的同時使產量獲得明顯的提高。)當今，絕大多數(shù)管理人員認識到，工作專門化雖然是一個重要的組織方式，但不是一個能無止境地提高生產率的辦法，過度專門化會導致問題的產生。

　　8.為什么預算是一種很流行的資源分配工具?

　　答：預算是一種普遍應用的計劃工具，因為貨幣是一種通用的計量單位，預算可以用于各種類型的組織和各個層次的管理者。

　　補充⑴：預算的類型：⑴可變預算：考慮到成本隨業(yè)務量的變化——①現(xiàn)金預算：手頭的和將要用的現(xiàn)金預測;⑵固定預算：假定銷售或生產水平是固定的——①費用預算：列出主要的活動并為每種活動分配資金數(shù)額;⑶兩者之間包括：①收入預算：計劃未來的銷售;②利潤預算：綜合各個單位的收入和費用預算以確定每個單位的利潤貢獻。

　　補充⑵：改進預算的建議：保持靈活性;是目標驅動預算，而不是預算驅動目標;在整個組織范圍內協(xié)調預算;在適當?shù)臈l件下應用預算/計劃軟件;記住，預算只是一種工具;記住，利潤來自機智的管理，而不是因為預算框住了它們。

　　9.比較甘特圖和負荷圖。

　　答：甘特圖和負荷圖都是一種排程工具，這兩種圖形都是一種樣條圖，但是甘特圖是在整個期間監(jiān)控計劃和實際活動的執(zhí)行過程，而負荷圖則是通過監(jiān)控部門或具體的資源聚焦于能力的利用問題。

　　補充(書P239)：⑴甘特圖——是一種樣條圖，帶有橫向的時間坐標和縱向的活動坐標，樣條表示在整個期間上的產出，包括計劃的和實際的。甘特圖直觀地表明什么時候任務應該開始進行，并與實際的過程進行比較。它使得管理者能夠很容易地搞清什么活動已經在進行，以及評估哪些活動提前完成了、可能推遲或者按進度計劃在進行。甘特圖可以作為一種控制工具，因為管理者可以從圖上看到計劃與實際的差異。⑵負荷圖——是一種改進的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出全部部門或者是特定的資源。這種安排使得管理者可以計劃和控制能力的利用，換言之，負荷圖是對各工作區(qū)的能力進行排程。

　　10.管理者在計劃工作中怎么構建和應用PERT網絡?

　　答：⑴PERT(計劃評審技術)網絡是是一種流程型的圖形，它描述了項目活動的順序和時間，有時還加入相應的成本數(shù)據。PERT使得管理者能夠監(jiān)控項目的進度，識別可能的瓶頸，以及必要時調動資源使項目按計劃進行。⑵四個術語：①事件：是一個節(jié)點，代表了主要活動的完成;②活動：代表了從一個事件到另一個事件的進展，需要花費時間和耗費資源;③松弛時間：是單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲的最大時間;④關鍵路線：是PERT網絡圖中占用時間最長的一系列相互銜接的事件，處于關鍵路線上的事件，其完成時間的任何延遲都將推遲整個項目的完成，換言之，關鍵路線上活動的松弛時間為零。⑶估計每項活動的完成時間：期望的活動時間te=(最佳時間估計to+4×最大可能時間估計tm+悲觀時間估計tp)/ 6 ⑷開發(fā)PERT網絡包括五個步驟：①識別完成項目的每一項重要的活動;②決定這些活動的完成順序;③用流程圖的方式從項目的開始到結束描述整個活動的流程;④估計完成每項活動所需的時間;⑤利用網絡圖確定進度計劃，包括每項活動的開始和結束時間以及整個項目的開始和結束時間。