第1頁：2017年考研管理學沖刺試題及答案（基礎(chǔ)問答14）

　　第2頁：考研各科目歷年真題匯總（2016-2011）

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　　第4頁：2017考研專業(yè)模擬試題

　　第5頁：2017考研專業(yè)備考輔導

　　1.什么是環(huán)境掃描?

　　答：環(huán)境掃描技術(shù)收集大量的環(huán)境信息，以便預測和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化。

　　2.描述競爭者情報。

　　答：環(huán)境掃描領(lǐng)域增長最快的部分之一是競爭對手情報。所謂競爭對手情報是一個過程，組織借助這個過程收集競爭對手的信息，試圖得到諸如下列一些答案：誰是競爭者?他們在做什么?競爭對手的行動將對我們產(chǎn)生什么影響?

　　補充：競爭者情報專家建議，管理者需要了解的競爭對手信息80%可以從企業(yè)的雇員、供應商和顧客那里得到。許多企業(yè)甚至定期地購買競爭對手的產(chǎn)品，并對其仔細研究(這個過程稱為逆向工程)，以便了解競爭對手的新的技術(shù)創(chuàng)新。

　　3.什么情況下全球掃描是一種重要的計劃工具?

　　答：另一種環(huán)境掃描的重要類型是全球掃描。全球掃描的價值在很大程度上取決于組織的全球活動規(guī)模。對于具有重要全球利益的公司，全球掃描必定也是很重要的，因為世界市場上充滿了復雜的和動態(tài)的變化，管理者應當將他們的掃描范圍擴展，以便獲得可能影響組織的全球力量的重要信息。

　　4.預測作為一種計劃技術(shù)怎么才能更有效?

　　答：預測的目標是向管理者提供信息，以輔助決策的制定。當環(huán)境基本上保持穩(wěn)定時，預測技術(shù)通常可以獲得很準確的結(jié)果。環(huán)境越是具有動態(tài)性，管理者預測的有效性就可能越差。此外，預測在預計非季節(jié)性的事件方面效果是較差的。——現(xiàn)實中還是存在改進預測結(jié)果的途徑：①盡量應用簡單的預測方法，簡單的預測方法趨向于比復雜方法的應用效果更好，因為復雜的方法時常錯誤地混淆隨機數(shù)據(jù)與有意義的信息。②將預測結(jié)果與不變的趨勢相比較，經(jīng)驗表明，不變的預測通常有50%的準確性。③不要依靠單一的預測方法，應當采用模型來預測，然后將結(jié)果進行平均，特別是在進行長期預測時更是如此。④不要假定逆能夠準確地識別趨勢的轉(zhuǎn)折點，通常趨勢的轉(zhuǎn)折點是由隨機的事件引起的。⑤縮短預測期間有助于改進預測的準確性。⑥預測是一種管理技能，正如其他的技能一樣，它是可以通過實踐不斷改進的。

　　注：環(huán)境掃描建立了預測的基礎(chǔ)，預測是對結(jié)果的預計，實際上，組織環(huán)境的任何部分，無論是一般的還是具體的，都是可預測的。預測技術(shù)分為兩種類型：定量預測是運用一組數(shù)學規(guī)則，根據(jù)過去的數(shù)據(jù)序列來預測未來。定性預測是運用判斷和根據(jù)熟悉情況的人員的意見來預測結(jié)果，定性預測技術(shù)通常用于只能收集到有限的數(shù)據(jù)的情況。

　　5.標桿比較過程都包含什么內(nèi)容?

　　答：這種方法是尋求那些具有杰出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實踐。標桿比較的基本思想是，管理者可以通過分析然后復制領(lǐng)先者的方法來改進自身的質(zhì)量。標桿比較過程通常包括四個部分：①建立基準比較計劃團隊。團隊最初的任務是識別什么應當被列為標桿比較的對象，識別可資比較的組織以及決定數(shù)據(jù)收集的方法。②收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)——團隊首先從內(nèi)部收集工作方法的數(shù)據(jù)，然后從外部收集其他組織的相應數(shù)據(jù)。③通過數(shù)據(jù)分析確認績效的差異和造成差異的原因。④制定和實施行動計劃，最終達到或超過其他組織的標準。

　　6.管理者怎么從其他組織獲得數(shù)據(jù)?

　　答：首先，決定究竟要與誰進行比較，征求顧客、供應商和雇員的意見，貿(mào)易協(xié)會和產(chǎn)業(yè)專家通常知道哪些組織最優(yōu)秀。利用競爭對手網(wǎng)站上提供的豐富的信息資源;與其他組織發(fā)展合作伙伴關(guān)系以便分享標桿比較的數(shù)

　　7.管理者可分配哪些類型的資源?

　　答：資源是一個組織的資產(chǎn)，它包括財務資源(債務、權(quán)益、留存權(quán)益以及其他金融資產(chǎn))，物質(zhì)資源(設(shè)備、建筑物、原材料和其他的有形資產(chǎn))，人力資源(經(jīng)驗、技能、知識和人員的素質(zhì))，無形資產(chǎn)(商標、專利、聲譽、品牌、版權(quán)以及數(shù)據(jù)庫)，還有結(jié)構(gòu)/文化資源(歷史、文化、工作系統(tǒng)、工作關(guān)系、相互信任水平、政策以及組織結(jié)構(gòu))。

　　注：在分配資源方面有四種重要的技術(shù)：預算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。預算包括開發(fā)預算和數(shù)字化的計劃以便將資源分配給具體的活動。排程包括詳細確定需要從事哪些活動，這些活動完成的程序，誰負責哪項活動以及每項活動完成時間。盈虧平衡分析是一種識別全部收入恰好補償全部成本的平衡點的資源分配技術(shù)。線性規(guī)劃是一種數(shù)學方法，它可以用于解決資源的分配問題。

　　8.五種競爭力量模型表明了什么?

　　答： (注：邁克爾·波特的主要貢獻是詳盡地解釋了管理者怎么建立和保持競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢可以使公司獲得超過平均水平的盈利性。波特認為某些產(chǎn)業(yè)比其他產(chǎn)業(yè)具有內(nèi)在的高盈利性，但是即使是在不活躍的產(chǎn)業(yè)中，公司仍然可以創(chuàng)造大量的利潤，而在“富有魅力”的產(chǎn)業(yè)中，公司也可能虧損，這其中的關(guān)鍵是如何開發(fā)競爭優(yōu)勢。)

　　五種競爭力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性，管理者可以應用下列的五個因素來評估產(chǎn)業(yè)的吸引力。⑴新加入者的威脅。一些因素，如規(guī)模經(jīng)濟性、品牌忠誠度和資本規(guī)模，決定了新競爭者進入一個產(chǎn)業(yè)的難易程度。⑵替代威脅。一些因素，如轉(zhuǎn)換成本、購買者的忠誠度，決定了顧客是否愿意購買替代產(chǎn)品的程度。⑶購買者的議價能力。一些因素，如顧客的數(shù)量、顧客所掌握的信息，以及替代產(chǎn)品的可獲得性，決定了購買者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度。⑷供應商的議價能力。一些因素，如供應商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應商相對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力。⑸現(xiàn)有的競爭者。一些因素，如產(chǎn)業(yè)的增長率、增長或下降的需求，以及產(chǎn)品的差異，決定了產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間相互競爭的強度。

　　9.描述三種可供選擇的戰(zhàn)略。

　　答：(注：一旦管理者評估了五種力量和確定了存在的威脅和機會，接下來就是選擇適當?shù)母偁帒?zhàn)略。根據(jù)波特的觀點，沒有哪家企業(yè)能夠在所有的事情上都獲得成功，他指出，管理者應該選擇能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，也即所選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭優(yōu)勢以及產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。)

　　三種基本的競爭戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。管理者究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的優(yōu)勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——組織試圖成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的戰(zhàn)略。企業(yè)想方設(shè)法削減成本，但他們所銷售的產(chǎn)品或服務在質(zhì)量上必須不低于競爭對手，至少能夠為消費者所接受。②差異化戰(zhàn)略——尋求提供與眾不同的產(chǎn)品，并得到顧客廣泛認同的公司。差異化的來源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨樹一幟的服務、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛在能力或者是杰出的品牌形象。關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務的屬性必須使公司有別于它的競爭對手，并且足以創(chuàng)造價格的溢價，這種溢價超過了差異化所增加的成本。實際上，任何成功的消費產(chǎn)品或服務都可以看做是差異化戰(zhàn)略的成功案例。③波特提出的前兩種競爭戰(zhàn)略尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢，但是聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢(成本聚焦)，或者差異化優(yōu)勢(差異化聚焦)。換言之，管理者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的市場區(qū)隔或顧客群，而不是試圖服務于廣闊的市場。聚焦戰(zhàn)略是否可行取決于市場區(qū)隔的規(guī)模，以及組織能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支出的成本。研究表明，聚焦戰(zhàn)略對于小型企業(yè)來說是更有效的選擇，因為它們不具有規(guī)模經(jīng)濟性或者足夠的內(nèi)部資源以成功地實施其他兩種戰(zhàn)略。

　　補充⑴：如果組織不能夠開發(fā)成本或差異化優(yōu)勢，這類組織將“徘徊其間”，發(fā)現(xiàn)它們獲得長期的成功是很困難的。波特繼續(xù)指出，成功的組織經(jīng)常會陷入困境，原因是由于它們脫離了原來的競爭優(yōu)勢，徘徊在兩種典型的戰(zhàn)略之間。補充⑵：兼有低成本和差異化優(yōu)勢不是不可能的，它也能帶來高績效。為了成功地追求兩種競爭優(yōu)勢，組織必須強烈地承諾產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，同時，消費者也必須關(guān)注產(chǎn)品和服務質(zhì)量。過程：高質(zhì)量差異產(chǎn)品或服務-需求增加-經(jīng)濟規(guī)模-低成本。

　　10.組織的職能層戰(zhàn)略尋求什么?

　　答：職能層戰(zhàn)略尋求決定如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。它們的戰(zhàn)略需要支持事業(yè)層的戰(zhàn)略。