K公司是1988年底成立的一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司總投資為800萬(wàn)美元，注冊(cè)資金為400萬(wàn)美元。在當(dāng)時(shí)，這是一個(gè)規(guī)模比較大的投資項(xiàng)目，歷時(shí)一年多才完成了公司的籌建以及全套設(shè)備的引進(jìn)、安裝、調(diào)試，于1990年初正式投產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會(huì)上甚至流傳著"一包就靈"的說(shuō)法。正是在這樣的背景，K公司的經(jīng)營(yíng)管理最終采用了"承包制"的做法。K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種情況的承包，在當(dāng)時(shí)的Z省是第一家，因而顯得十分引人注目，被認(rèn)為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個(gè)人背景來(lái)看，他定居法國(guó)30多年，在歐洲開(kāi)有自己的工廠，長(zhǎng)期與G產(chǎn)品打交道，對(duì)于G產(chǎn)品的生產(chǎn)可稱得上是行家里手，但由于長(zhǎng)期旅居海外，對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境卻不甚熟悉。承包前，他專門請(qǐng)歐洲有關(guān)專家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬(wàn)美元，以后每年遞增10%。該目標(biāo)是以對(duì)歐洲同行業(yè)廠家政黨滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。為了達(dá)到這一目標(biāo)，要求公司投產(chǎn)后的成本必須接近待業(yè)的平均水平，價(jià)格也要基本達(dá)到歐洲市場(chǎng)價(jià)格。考慮到公司建在國(guó)內(nèi)，如果按此目標(biāo)與國(guó)內(nèi)同類廠家作比照，其資金利潤(rùn)率與投資回報(bào)率可分別達(dá)到25%與50%。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松的情況下才能達(dá)到。合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理。考慮到自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧，很少有時(shí)間呆在國(guó)內(nèi)，專門從歐洲耳語(yǔ)了一位熟悉G產(chǎn)品的專家任常備副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)，為了幫助常務(wù)副總克服語(yǔ)言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。該助理受聘前為一家工廠的辦公室主任，曾當(dāng)過(guò)汽車司機(jī)，學(xué)過(guò)幾年法律。公司的員工主要是向社會(huì)招聘的。由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制，使得年紀(jì)略大一點(diǎn)的人都因此望而卻步，結(jié)果招聘來(lái)的員工都十分年輕，公司員工隊(duì)伍在年齡上沒(méi)有形成優(yōu)化組合。為了解決這一問(wèn)題，公司不得不采用變通的辦法，從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)問(wèn)題，卻使得整個(gè)員工隊(duì)伍的成分變得十分復(fù)雜，有全民所有制的，有集體所有制的，有固定合同制的，有臨時(shí)聘用的，還有退休返聘的。根據(jù)國(guó)家的有關(guān)政策，不同身份的職工在家屬勞保、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休養(yǎng)老等方面都豐在著不同的待遇，致使不同身份的員工對(duì)公司的生存、發(fā)展有著不同的態(tài)度。

　　K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。公司的工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰(shuí)的工作就由誰(shuí)負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職規(guī)定工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換;而如果其他人或工序來(lái)幫忙，出了問(wèn)題就會(huì)職責(zé)不清。公司內(nèi)部好像有一條不成文的規(guī)定，不應(yīng)該關(guān)心和知道的事，盡量不關(guān)心和不打聽(tīng)，包括公司的利潤(rùn)、產(chǎn)品價(jià)格、信用狀況等，從而在員工心中逐漸形成了一種"各人自掃門前雪，休管他人瓦上箱"的想法。在質(zhì)量管理上，完全采用自檢的方式，公司內(nèi)不設(shè)專門從事質(zhì)量監(jiān)督以及質(zhì)量檢測(cè)的崗位。公司生產(chǎn)線的工人到試驗(yàn)室自行操作，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量測(cè)試，在允許的范圍內(nèi)自己作出調(diào)整。公司只設(shè)一位產(chǎn)品人庫(kù)及出廠的質(zhì)量檢驗(yàn)員。在分配制度上采取的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采取不同的工資制，其標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理定，因而要求總經(jīng)理對(duì)員工工作情況的好壞必須做到心中有數(shù)。在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過(guò)程，而在國(guó)際市場(chǎng)上已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會(huì)有什么問(wèn)題。所以，公司認(rèn)為，只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷售只委托一家合作單位進(jìn)行。完成員工招聘后，在常務(wù)技術(shù)副總的帶領(lǐng)及培訓(xùn)下，員工很快掌握了操作要領(lǐng)。經(jīng)過(guò)試生產(chǎn)，僅花了兩個(gè)月時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量就達(dá)到設(shè)計(jì)要求。經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功地出口到歐洲。公司上下看到了希望，無(wú)不為之振奮雀躍。但好景不長(zhǎng)，時(shí)隔不久，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外情況的急劇變化，原來(lái)已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶提出降價(jià)要求�？偨�(jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺(jué)得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒(méi)有同意。這使得公司接連數(shù)月沒(méi)有訂單。這種情況下，起初員工們還可以練練兵，或做設(shè)備維修，但直至當(dāng)年7～8月份，外銷仍無(wú)轉(zhuǎn)機(jī)，再加上公司原來(lái)委托的內(nèi)銷單位推銷效果也不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，積極組織人員奔赴國(guó)內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷。但終因?yàn)闀r(shí)已晚，回天無(wú)力。年終結(jié)算顯示當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬(wàn)元，實(shí)際生產(chǎn)量只達(dá)設(shè)計(jì)能力的10%�？吹竭@種情況，承包人張先生無(wú)奈地提出要求，希望提前終止承包合同，結(jié)果400萬(wàn)元的虧損，雖經(jīng)各方消化，仍以承包人賠償100萬(wàn)元人民幣告終。

　　1.從整體上來(lái)說(shuō)，該公司承包失敗的主要原因是什么?

　　A. 市場(chǎng)機(jī)會(huì)不好 B. 內(nèi)部管理失誤C.員工都是新手 D. 經(jīng)營(yíng)管理不善

　　2.該公司承包合同中存在的主要問(wèn)題是：

　　A. 承包期太長(zhǎng) B. 目標(biāo)定得太高C.歐洲專家測(cè)算有誤 D. 成本水平太高

　　3.從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，該公司建立初期(即前1～2年)的工作重心應(yīng)該是什么?

　　A. 加強(qiáng)營(yíng)銷工作，早日收回投資 B. 加強(qiáng)營(yíng)銷工作，增加公司盈利

　　C. 加強(qiáng)營(yíng)銷工作，在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟 D. 盡量降低成本，增加公司盈利

　　4.該公司高層管理人員配備上存在的主要問(wèn)題是：

　　A. 常務(wù)副總不熟悉國(guó)內(nèi)情況，無(wú)法與公司內(nèi)外進(jìn)行有效的溝通

　　B.常務(wù)副總不懂業(yè)務(wù)，總經(jīng)理缺乏經(jīng)營(yíng)能力

　　C.總經(jīng)理在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧

　　D.總經(jīng)理助理能力不夠強(qiáng)

　　5.該公司在內(nèi)部管理上所表現(xiàn)出來(lái)的主要特點(diǎn)是：

　　A. 絕對(duì)的集權(quán)主義 B. 公司內(nèi)部分工上存在著嚴(yán)重的相互分割現(xiàn)象

　　C. 乙公司上下缺乏有效溝通 D. 公司內(nèi)部職責(zé)不清

　　6.在市場(chǎng)營(yíng)銷上，公司存在的主要失誤是：

　　A. 在操作上，沒(méi)有成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部

　　B. 國(guó)內(nèi)銷售只委托給一家合作單位，沒(méi)有尋找多個(gè)合作伙伴

　　C. 已實(shí)行了承包經(jīng)營(yíng)制

　　D. 在觀念上，只重國(guó)外市場(chǎng)，忽視國(guó)內(nèi)銷售

　　7."只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會(huì)有什么問(wèn)題。"這種說(shuō)法體現(xiàn)了以下哪一種典型的營(yíng)銷觀念?

　　A. 生產(chǎn)觀念 B. 產(chǎn)品觀念 C. 推銷觀念 D. 社會(huì)營(yíng)銷觀念

　　答案： 1.D 2.B3.C 4.A 5.B 6.D 7.B