案例20: 東原公司的組織問(wèn)題

　　東原公司是一家新興企業(yè)，六年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)起家，公司初創(chuàng)時(shí)只有幾個(gè)人，資產(chǎn)1500萬(wàn)元，發(fā)展到現(xiàn)在的1300余人，5.8億元資產(chǎn)。業(yè)務(wù)拓展為房地產(chǎn)開發(fā)為主，集娛樂(lè)、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)的多角煞費(fèi)苦心經(jīng)營(yíng)格局。

　　隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。如總公司下設(shè)五個(gè)分公司及一個(gè)娛樂(lè)中心，娛樂(lè)中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有三級(jí)，各分公司又各有三級(jí)以上的管理層，最突出的是娛樂(lè)中心，管理層次多達(dá)七級(jí)。職能部門重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)立人力資源部門，管理混亂。事實(shí)表明，多角化經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜業(yè)務(wù)格局，原有的直線職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。

　　此外，財(cái)務(wù)管理也很混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后，都有自己的帳戶，總公司可控制的資金越來(lái)越少。因此，有必要在財(cái)務(wù)上實(shí)行集權(quán)。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，東原公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗(yàn)。

　　1.產(chǎn)生目前問(wèn)題的最重要原因是什么?

　　A.機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，職能和工作任務(wù)不平衡。B.原有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)和快速膨脹的規(guī)模。

　　C.多角化經(jīng)營(yíng)的范圍過(guò)于廣泛。D.公司的管理者能力不足，造成層次過(guò)多。

　　2.東原公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是：

　　A.進(jìn)行組織變革。 B.收回各分部的財(cái)務(wù)權(quán)，進(jìn)行集中管理。

　　C.培訓(xùn)管理人員，提高能力。 D.對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，退出某些領(lǐng)域。

　　3多角化經(jīng)營(yíng)是目前企業(yè)廣泛采用的一種經(jīng)營(yíng)方式，結(jié)合案例信息，你認(rèn)為下面幾種看法中哪個(gè)最有道理?

　　A多角化經(jīng)營(yíng)可降低風(fēng)險(xiǎn)，因此是一種很好的經(jīng)營(yíng)方式。B.多角化經(jīng)營(yíng)可以使企業(yè)進(jìn)入到更有收益的領(lǐng)域。

　　C.多角化經(jīng)營(yíng)可使企業(yè)快速膨脹，從而難于控制，因此不宜輕易采用。D.多角化經(jīng)營(yíng)要盡可能圍繞企業(yè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域。

　　4.本案例中導(dǎo)致管理層次過(guò)多的原因可能是：

　　A.企業(yè)規(guī)模過(guò)大。 B.管理者能力不足�！　�C.組織結(jié)構(gòu)不合理。 D.A和B。

　　5.直線職能制組織形式一般適應(yīng)于

　　A. 跨國(guó)或跨地區(qū)的企業(yè)。 B.大型企業(yè)。 C.中小型企業(yè)。 D.新技術(shù)企業(yè)。

　　1.B 2.A 3.D 4.C 5.C