案例5：王業(yè)震現(xiàn)象

　　1982年11月，46歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長7人組成，平均年齡43歲，文化程度在中等專科以上(其中5人為大學(xué)本科)。

　　新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時(shí)有職工6500人，固定資產(chǎn)1.2億元。該廠有造船平臺(tái)、修船塢各2座，可建造3萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。

　　該廠實(shí)行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層次分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊的《部門及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令。上級(jí)不可越級(jí)指揮，但可越級(jí)調(diào)查;下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投訴。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3——9人。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人，包括4位副廠長、2位顧問以及計(jì)劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、廠辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個(gè)“廠長信箱”，隨時(shí)了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)隨即作人事調(diào)整，前后僅5天時(shí)間。

　　經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時(shí)間不超過2小時(shí)。王本人每天大約以1.5小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門�；顩]少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職?”王答道：“這樣的同志可以當(dāng)組長、工長，甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱職的車間主任�！�

　　“一個(gè)廠長不時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長�！蓖鯓I(yè)震的話擲地有聲。一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修任務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場。任務(wù)提前完全后，盈利80萬元。王業(yè)震和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費(fèi)和誤餐補(bǔ)助費(fèi)8600元。他在給總公司的報(bào)告中寫道：“……寧可挨批評(píng)或丟烏紗帽，但對(duì)國家對(duì)人民有利，就得堅(jiān)持下去。

　　忙于應(yīng)付開會(huì)，是企業(yè)管理人員深感頭疼的事。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也做了改革。全廠必須召開的15個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會(huì)議統(tǒng)一由廠辦公室安排。一般會(huì)議不超過2小時(shí)，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會(huì)：一次廠長辦公室，一次總調(diào)度會(huì);還有就是參加兩周一次的黨委常委例會(huì)。

　　王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時(shí)上下班，很少加班加點(diǎn)。每縫出差外出，他就委托一位副廠長代行職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認(rèn)為，企業(yè)不能過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不應(yīng)當(dāng)只是靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。用他的話來說：“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免�！薄拔野俜种�三十的精力用來處理眼前的事，百分之七十的精力用來處理長遠(yuǎn)的事。”廠里曾經(jīng)派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他一并購買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本后，卻接連就價(jià)格、手續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國際長途電話向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震的答復(fù)是：“‘將在外，君命有所不受�！�你是廠里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請(qǐng)示，那里的事你相機(jī)定奪嘛。今后再掛電話來，電話費(fèi)由你自己付!”

　　僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長25.6%、116%和20%。同年，成為全國船舶行業(yè)首家企業(yè)整頓驗(yàn)收合格單位并被評(píng)為該年度全國10家企業(yè)管理先進(jìn)單位之一。

　　在成績和榮益面前，王業(yè)震想到的是上級(jí)主管部門的支持，前任書記、廠長們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的團(tuán)結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理現(xiàn)代化離不開人的現(xiàn)代化、他不無感慨地說：“現(xiàn)在全廠中層干部116人，大專文化程度的占38%，中專文化程度的占19%;一般干部中，大專程度42%，中專程度21%;這些人大都能干、能說、能寫。要不是這樣，統(tǒng)計(jì)、分析那么多的數(shù)據(jù)資料，制訂那么多的計(jì)劃、規(guī)章，光靠幾個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，就是有三頭六臂也是難以完成的。要是全廠干部都能達(dá)到中專以上文化水平，企業(yè)的科學(xué)管理將會(huì)達(dá)到更高的水平。我這個(gè)廠長就可以更輕松了�！�

　　根據(jù)以上案例，回答以下問題：

　　1. 王業(yè)震出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為：

　　A.事業(yè)剖制 B.職能制 C.直線職能制 D.矩陣制

　　2.該廠的兩位車間主任每天提前進(jìn)廠生爐子，然后整天在現(xiàn)場干活，下班后工人全走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。結(jié)果被王廠長免職，主要原因是：

　　A.兩車間主任并非經(jīng)�！绊敯嗌蠉彙� B.以前和王廠長頂撞過

　　C.他們忽視了自己的主要職責(zé)是管理工作 D.沒有與一線員工進(jìn)行有效的溝通

　　3. 通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為：

　　A.5層，3——9人 B.4層，6——8人 C.3層，5——9人 D.6層，4——8人

　　4. 王廠長破例發(fā)給參與搶修工作員工的加班費(fèi)和誤餐補(bǔ)助費(fèi)，這一作法說明王廠長一方面在正確運(yùn)用組織賦予的權(quán)力時(shí)堅(jiān)持了什么原則?另一方面體現(xiàn)了雙因素理論的什么因素?

　　A.慎重用權(quán)，保健因素 B.例外處理，激勵(lì)因素 C.公正用權(quán)，保健因素 D.A+B+C

　　5.王廠長工作上不搞“遙控”，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長：

　　A. 工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán) B. 具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中主要精力制定戰(zhàn)略決策

　　C. 在其位不謀其政 D. 表面上分權(quán)實(shí)際上是集權(quán)

　　參考答案： 1.C 2.C 3.A 4.B 5.B