案例3 聯(lián)想公司的用人之道

　　聯(lián)想集團是一家具有中國特色的國有民營企業(yè)，也是中國為數(shù)不多的能夠以市場份額表達自己國際市場地位的高科技企業(yè)。聯(lián)想的發(fā)展得益于我國實行的改革開放的基本國策，得益于整個經(jīng)濟形勢的發(fā)展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。

　　聯(lián)想集團所確定的人才標準是相對于角色的要求而成立的。一個人如果要在企業(yè)中負有較高責任的話，那么他必須具備六個標準。(1)與組織有共同信念和價值觀念標準;(2)對企業(yè)的忠誠與犧牲精神;(3)具有審時度勢，獨擋一面的工作能力;(4)具有較強的組織能力，能夠組建新的管理班子和隊伍;(5)具有團結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力，(6)孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。

　　聯(lián)想集團的總裁柳傳志認為人才有三種類型：第一種是能夠自己獨立做好一攤事;第二種是能夠帶領(lǐng)一群人做事;第三種是能夠制定戰(zhàn)略。公司比較小的時候，更多的需要是第一種人才。公司發(fā)展到一定程度，需要較多的是第二種人才。公司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。聯(lián)想集團在從小到大的發(fā)展中對各類人才的培養(yǎng)方面下了很大功夫。

　　聯(lián)想集團從1990年開始，通過各種各樣的方式，循序漸進地把一個個年輕人推到總經(jīng)理的位置上，如今聯(lián)想集團已經(jīng)有三十多位的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的80%以上。用人是聯(lián)想集團公司最謹慎和最大膽的決策。聯(lián)想集團普遍以衡量業(yè)績表現(xiàn)的方法來評價人干得好與不好。聯(lián)想集團公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。做成這樣的事情需要幾個條件，首當其沖的條件是必須有能夠帶隊伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。否則聯(lián)想集團的這個戰(zhàn)略設(shè)計無法實現(xiàn)。幾十個能夠獨擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個小數(shù)目。這個級別的干部不可能靠外來引進，必須自己去培養(yǎng)。這是聯(lián)想集團的一個跨世紀工程。

　　在1998年到1990年期間，聯(lián)想集團在這幾年間，通過向社會招聘和直接從大學(xué)中招收研究生、本科生，企業(yè)人數(shù)規(guī)模由一百多人增加至四百多人。聯(lián)想集團今天的年輕的部經(jīng)理中，90%以上是那個時候進入聯(lián)想的。從1990年開始一直到1993年，聯(lián)想集團每年都會在人事安排上有一次變動。這種變動的核心內(nèi)容是把一個又一個年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有降職，有的平級調(diào)動，有的提升。按普通的聯(lián)想所說，年年都要大折騰一次。聯(lián)想集團就是用這種方法考察一調(diào)整干部，直到把一個又一個才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置為止。1994年、1995年聯(lián)想集團連續(xù)兩年經(jīng)營業(yè)績大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上的復(fù)動 作有最直接的關(guān)系。

　　1995年開始，聯(lián)想集團沒有像從前那樣在人事安排上大折騰，只做了三件事。一是紐織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，主要的事業(yè)部獲得了更多的自主權(quán)力;二是要求各經(jīng)理要拿出三年的發(fā)展規(guī)劃;三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級干部培訓(xùn)班，所有培訓(xùn)內(nèi)容的總裁都要親自參與。

　　聯(lián)想集團培養(yǎng)人的第一個方法按照柳傳志的比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西服”。即培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服。而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。在聯(lián)想有很多這樣的例子。副總裁郭為先生33歲，MBA碩士。1998年;郭為成為聯(lián)想集團第一位有工商管理碩士不位的員工。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門、拎皮箱學(xué)起。后來他離開秘書崗位，到只有五個人公關(guān)部做經(jīng)理。一年后他又去做集團辦公室的主任經(jīng)理。

　　在以后的五年里，他做過業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負責過財務(wù)部門的工作。1994年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯(lián)想集團新建的生產(chǎn)基地，讓他去學(xué)習(xí)蓋廠房。然后又讓他去香港聯(lián)想負責投資事務(wù)。郭為在聯(lián)想集團工作了八年，經(jīng)歷的崗位變動近十次，每一次都是不同類型的業(yè)務(wù)內(nèi)容，在這期間他也有過失誤，也曾經(jīng)在全體員工大會上做檢查。

　　聯(lián)想集團另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是1988年到聯(lián)想集團工作，來之前是中國科技大學(xué)的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大約兩年后做一個當時還不很重要的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機事業(yè)部的總經(jīng)理。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務(wù)系潛心學(xué)習(xí)惠普公司的管理，不僅使自己任職部門的營業(yè)額有很好的增長，而且?guī)С鲆恢�十分�?yōu)秀的隊伍。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額的兩年間獲得大的飛躍，1996年更是在中國電腦市場一馬當先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠家刮目相看。與北京其它一些1979年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團在培養(yǎng)人才上的耐心是少見的。一向穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的聯(lián)想集團對人才不斷獨錘煉的做法與社會相比甚至有些不協(xié)調(diào)。聯(lián)想集團對待人才的這種做法有些人不再像剛開始那樣意氣風發(fā)。但是應(yīng)該說聯(lián)想集團這種縫鞋墊的做法是很成功的。今天能夠有三十位年輕的總經(jīng)理領(lǐng)軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開始的人才錘煉。

　　聯(lián)想集團在熟練人才磨煉人才的時候有一個十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對企業(yè)有著至深的感情和很強的責任心，盡管他們當中的絕大多數(shù)已退居二線，但他們對那些正在一線的年輕人格外的關(guān)注，對他們一言一行都自有評價。這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，天長日久便自然動工一些好習(xí)慣。考一代聯(lián)想人不免會有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會有一引起激進或者放不開手腳的感覺。但這并不妨礙他們彼此接受對方。公司經(jīng)常有目的地與老一代聯(lián)想人開會溝通，與新一代聯(lián)想人開會溝通。有一點大家是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號。在奉行“縫鞋墊”的聯(lián)想集團，今天已經(jīng)接近形成一種共識，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開始的準備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機會。

　　聯(lián)想集團培養(yǎng)人才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。在聯(lián)想看來，最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。聯(lián)想從1990年開始大量提拔使用年輕人。幾科每年都會有數(shù)十名年青人受到提拔，一直沿用至今。剛開始的時候，多數(shù)年輕人一般都在副職的崗位上，由一個資深的聯(lián)想人擔任正職，充當師傅這樣的角色。1990年，聯(lián)想集團一共有十個大的部門，其中三個部門的主任經(jīng)理由年輕人擔任。在這三個部門里，分別有一至兩位資格老一些的聯(lián)想人擔任著副主任經(jīng)理。在另外七個部門，主任經(jīng)理的職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔任，但在他們的身邊會有一、二名年輕人擔任。聯(lián)想在1990年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、大部門、大部門下的專業(yè)部這樣三級。50名干部中有20名左右年輕人。在賽馬中識到好馬的策略是從這個時候開始的。從聯(lián)想當時的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想人從人數(shù)上說當時約占總?cè)藬?shù)的40%，平均年齡在46歲以上，年齡最小的也有40歲以上。另外60%是清一色從學(xué)校和社會拋出而來，平均年齡在26歲左右，年齡最大的不超過30歲。實際上從30歲到45歲這個年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況它可能導(dǎo)致的后果是什么呢?一是五年之后，也就是當老一代聯(lián)想人需要退居二線的時候，聯(lián)想可能會后繼乏人，因為年輕的還末成長起來。二是五年之后，50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊。公司意識到了這一點。并從90年開始，公司就不斷地把年輕人推到前面，一結(jié)人派去香港把老的聯(lián)想人頂替回來。全國各地的分公司總經(jīng)理全部換上年輕人。公司經(jīng)常不斷地與老資格的聯(lián)想人召開各種各樣的會議，征求他們對大量使用年輕人的意見。當時這么做在公司內(nèi)部的阻力還是很大的，一方面是因為老資格的聯(lián)想人當時的年齡還允許他們繼續(xù)擔任要職。另一方面確實也有極個別年輕人在擔任要職以后出現(xiàn)了貪污和其它方面的問題。在1990、1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問題，公司遇到的困難是空前的。盡管總裁們在大會、小會上不斷地說“小馬拉大車”這樣的道理，盡管總裁們不斷地解釋為了即將到來的競爭必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應(yīng)。年輕人沒有取得令人信服的業(yè)績，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認可。但公司在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。

　　聯(lián)想集團培養(yǎng)人才的第三個方法是訓(xùn)練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。聯(lián)想集團一直強調(diào)，一個“團結(jié)、堅強的領(lǐng)導(dǎo)班子”是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績的重要原因之一。如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。建好這個堡壘，就要求我們的人才具有很強的協(xié)調(diào)能力。在這個問題上，總裁柳傳志更像一個言傳身教的師傅。他會把自己親身經(jīng)歷的體會告訴他的部下，也會舉了一些常見的例子讓大家討論。他認為一個優(yōu)秀的人才既要能堅持原則，又要善于妥協(xié)。堅持原則才能有正氣，善于妥協(xié)才能保證團結(jié)人。沒有這兩項，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，有只能管理部門的總經(jīng)理。然后凡是總裁室需要決策的項目都會集中拿到辦討論，柳傳志從制度，有時候一個問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年里總裁辦成員的多數(shù)時間都在這種熱嘴皮子之中，柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。他認為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個公司，現(xiàn)在提前的把大家捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價值觀逐步融合，逐漸形式一個團結(jié)堅強的班子才有可能。

　　聯(lián)想有很多的事情要做，包括很多的問題需解決，但沒有什么事情比培訓(xùn)人更為重要的。身于聯(lián)想的年輕人很幸運，因為自覺自愿去做百年樹人這樣事情的企業(yè)是非常難得的。每一個聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這與他們個個的利益息息相關(guān)。而企業(yè)的持久繁榮需要人才，需要“長江后浪推前浪”。在聯(lián)想工作的年輕人必須學(xué)會妥協(xié)，這是一種要求。一個十分優(yōu)秀的人才應(yīng)該做到善于妥協(xié)。妥協(xié)準確的說是容納別人委屈自已。一個要做一番事業(yè)的人必須有這樣一種境界。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會妥協(xié)，與人合作的界面關(guān)系不好。公司會對這樣的干部不失時機加一些委屈訓(xùn)練。

　　選擇題：

　　1.聯(lián)想集團在管理人員選聘上，主要采取：

　　A 內(nèi)升制 　 B 外求制 　 C 內(nèi)升制與外求制相結(jié)合 　D 組織推薦加考核

　　2. 聯(lián)想集團認為人才有三種類型：(1)能獨立作好一攤事(2)帶領(lǐng)一群人做事(3)能夠制定戰(zhàn)略，這三種類型人才分別反映他們有較強的：

　　A 技術(shù)技能，人際技能和概念技能 B 人際技能，概念技能，技術(shù)技能

　　C 人際技能，技術(shù)技能，概念技能 D 人才外在表現(xiàn)形式不同，但對其能力要求是一致的

　　3. 聯(lián)想集團提出了人才所具備的六條標準，這反映出：

　　A人才的標準在客觀上有一個固定的模式 B 人才標準是必要條件，但不是充分條件

　　C 確定標準是必要的，但不是固定模式，要注意因地因時，因人制宜 D 組織的內(nèi)部環(huán)境不同，沒有必要提出統(tǒng)一的標準

　　4.聯(lián)想集團的人才培養(yǎng)“縫鞋墊”到“做西服”的方法說明：

　　A 人才培養(yǎng)只能慢慢來，不急于求成 B 人才培養(yǎng)必須從基層做起，各種工作都要干干

　　C 不會做小事，就做不成大事 D 人才培養(yǎng)，不但要有理論，更要注意積累豐富的實踐經(jīng)驗

　　5. 聯(lián)想的做法啟示合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，要十分注意：

　　A 強強聯(lián)合，集中企業(yè)中能力最強的人組合 B 突出強調(diào)老、中、青三結(jié)合

　　C 突出強調(diào)集中各類專業(yè)人員 D 突出強調(diào)團結(jié)協(xié)作，個性互補

　　參考答案：1.A 2.A 3.C 4.D 5.D