2Z106010 施工承發(fā)包的模式

　　建設(shè)工程施工任務(wù)委托的模式(又稱作施工承發(fā)包模式)反映了建設(shè)工程項目發(fā)包方和施工任務(wù)承包方之間、承包方與分包方等相互之間的合同關(guān)系。

　　2Z106011 熟悉施工平行承發(fā)包模式

　　施工平行承發(fā)包的一般工作程序為施工圖設(shè)計完成--施工招投標(biāo)--施工--完工驗收。

　　(1)施工平行承發(fā)包的特點：

　　1.費用控制

　　(1)對每一部分工程施工任務(wù)的發(fā)包，都以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，投標(biāo)人進(jìn)行投標(biāo)報價較有依據(jù);

　　(2)每一部分工程的施工，發(fā)包人都可以通過招標(biāo)選擇最好的施工單位承包，對降低工程造價有利;

　　(3)對業(yè)主來說，要等最后一份合同簽訂后才知道整個工程的總造價，對投資的早期控制不利。

　　2.進(jìn)度控制

　　(1)開工日期提前，可以邊設(shè)計邊施工，縮短建設(shè)周期;

　　(2)由于要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時間較多;

　　(3)工程總進(jìn)度計劃和控制由業(yè)主負(fù)責(zé);由不同單位承包的各部分工程之間的進(jìn)度計劃及其實施的協(xié)調(diào)由業(yè)主負(fù)責(zé)。

　　3.質(zhì)量控制

　　(1)對某些工作而盲，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對業(yè)主的質(zhì)量控制有利;

　　(2)合同交互界面比較多，應(yīng)非常重視各合同之間界面的定義，否則對項目的質(zhì)量控制不利。

　　4.合同管理

　　(1)業(yè)主要負(fù)責(zé)所有施工承包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)工作量大，對業(yè)主不利;

　　5.組織與協(xié)調(diào)

　　(1)業(yè)主直接控制所有工程的發(fā)包，可決定所有工程的承包商的選擇;

　　(2)業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有承包商的組織與協(xié)調(diào)，承擔(dān)類似于總承包管理的角色，工作量大，對業(yè)主不利

　　三、施工平行承發(fā)包的應(yīng)用：

　　(2)項目建設(shè)的時間要求緊迫，有邊設(shè)計、邊施工;

　　(3)業(yè)主有足夠的經(jīng)驗和能力應(yīng)對多家施工單位;

　　(4)業(yè)主可以盡可能多地照顧各種關(guān)系…

　　2Z106012 熟悉施工總承包模式

　　施工總承包合同一般實行總價合同

　　二、施工總承包的特點：

　　1.費用控制：

　　(1)一般都以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)

　　(2)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制

　　2.進(jìn)度控制：

　　一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包單位的招標(biāo)，開工日期較遲，建設(shè)周期勢必較長，對進(jìn)度控制不利。這是施工總承包模式的最大缺點

　　3.質(zhì)量控制：業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大。

　　4.合同管理：

　　業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一個施工總承包單位簽約，對業(yè)主有利。

　　5.組織與協(xié)調(diào)：

　　業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主比較有利。

　　2Z106013 熟悉施工總承包管理模式

　　二、施工總承包管理模式與施工總承包模式的比較

　　1.工作開展程序不同：施工總承包模式的工程程序是先進(jìn)行項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包的招投標(biāo)，然后再進(jìn)行工程施工;

　　如果采用施工總承包管理模式，對施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖。

　　2.合同關(guān)系不同

　　施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。

　　3.對分包單位的選擇和認(rèn)可

　　在施工總承包模式中，施工分包單位往往由施工總承包單位選擇;在施工總承包管理模式中，所有分包單位的選擇都是由業(yè)主決策的。

　　一般情況下，分包含同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工單承包管理單位的認(rèn)可。

　　5. 施工總承包管理的合同價格

　　施工總承包管理模式與施工總承包模式相比具有以下優(yōu)點:

　　(1)合同總價不是一次確定，整個項目的合同總額的確定較有依賴;

　　(2)都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利

　　(3)只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價

　　(4)可以邊設(shè)計邊施工，可以提前開工，縮短建設(shè)周期，有利于進(jìn)度控制

　　三、施工總承包管理模式的特點

　　1.費用控制

　　(3)在進(jìn)行施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定總承包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險之一

　　(4)多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，加大了業(yè)主方的風(fēng)險

　　2.進(jìn)度控制

　　施工總進(jìn)度計劃的編制、控制和協(xié)調(diào)由施工總承包管理單位負(fù)責(zé);項目總進(jìn)度計劃由業(yè)主負(fù)責(zé)。

　　3.質(zhì)量控制

　　(1)對分包單位的質(zhì)量控制主要由施工總承包管理單位進(jìn)行

　　(2)符合質(zhì)量控制上的"他人控制"原則，對質(zhì)量控制有利

　　(3)各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)

　　4. 合同管理

　　所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，對業(yè)主不利。

　　對分包單位工程款的支付又可分為總承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式，前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。

　　5.組織與協(xié)調(diào)

　　由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。