2020年人力資源管理師員綜合模擬題卷（5）

　　一、單選題

　　1.崗位職責指標的內(nèi)容與KPI指標的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應該劃為( )范圍。

　　A.PRI

　　B.WAI

　　C.KPI

　　D.PCI

　　答案：C

　　2.與基本工資、績效工資和獎金相比，福利的特點不包括( )。

　　A.公平性

　　B.穩(wěn)定性

　　C.潛在性

　　D.延遲性

　　答案：A

◀ �？碱}庫搶先做 點擊刷題搶分 ▶
四級題庫 ▶				◀ 二級題庫
章節(jié)試題，專項練習基礎打底				歷年真題，原題解讀命題分析
三級題庫 ▶				◀ 一級題庫
模擬試卷，實戰(zhàn)演練階段檢測				每日一練，考點預測糾錯提分

◀ 掃碼進入題庫APP ▶

人力完整題庫下載

更多2020年人力資源管理師備考資料、講義學習、考前沖刺，加入人力資源管理師學習群：674208831 ，更有老師答疑解惑！

　　3.泰勒等管理學家所提倡的( )為現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展奠定了堅實的基礎。

　　A.科學管理原理

　　B.科學管理模式

　　C.科學管理原則

　　D.科學管理方法

　　答案：A

　　4.美國培訓與發(fā)展協(xié)會曾指出，判斷培訓文化的發(fā)展過程從萌芽階段進入發(fā)展階段的標志不包括( )。

　　A.企業(yè)是否真正理解和認識了自身狀況

　　B.企業(yè)是否真正理解和認識了現(xiàn)代培訓

　　C.企業(yè)是否真正擁有行之有效的培訓規(guī)劃與實施計劃

　　D.企業(yè)是否真正擁有階梯化的、與需求很好匹配的培訓課程體系

　　答案：A

　　5.績效標準是報酬的基礎，常見的績效標準不包括( )。

　　A.效率提高

　　B.安全記錄

　　C.產(chǎn)品質(zhì)量改進

　　D.工資福利

　　答案：D

　　6.( )強調(diào)市場導向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工按時按質(zhì)按量完成工作任務和經(jīng)營目標。

　　A.家族式企業(yè)文化

　　B.發(fā)展式企業(yè)文化

　　C.市場式企業(yè)文化

　　D.官僚式企業(yè)文化

　　答案：C

　　7.補充醫(yī)療保險計劃的意義不包括( )。

　　A.補充基本醫(yī)療保險的不足

　　B.保證企業(yè)職工隊伍穩(wěn)定，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力

　　C.分擔疾病風險帶來的精神損失

　　D.適應不同群體的需求，建立多層次醫(yī)療保障制度

　　答案：C

　　8.由專家根據(jù)經(jīng)驗列出勝任特征清單，并對各項勝任特征進行分級和界定的方法，稱( )。

　　A.編碼辭典法

　　B.專家評分法

　　C.頻次選拔法

　　D.F檢驗分析法

　　答案：A

　　9.沙盤推演測評法的操作過程不包括( )。

　　A.決戰(zhàn)勝負

　　B.評價階段

　　C.評估階段

　　D.階段小結

　　答案：C

　　10.按照人力資源流動的社會方向，人力資源流動可分為水平流動和( )流動兩種。

　　A.橫向

　　B.縱向

　　C.垂直

　　D.直接

　　答案：C

　　二、多選題

　　1.團隊薪酬的設計流程一般包括( )。

　　A.建立團隊績效標準

　　B.確定團隊薪酬總額

　　C.確定薪酬的支付形式

　　D.團隊成員之間分配方法

　　E.團隊薪酬設計效果評估

　　答案：ABCD

　　2.項目評估和反饋階段有助于( )。

　　A.評價企業(yè)服務工作的質(zhì)量

　　B.總結經(jīng)驗教訓

　　C.不斷改進工作

　　D.提高咨詢?nèi)藛T的專業(yè)知識和技能

　　E.掌握一定的心理知識和心理咨詢技巧

　　答案：ABC

　　3.聯(lián)想思維與想象思維的主要區(qū)別有( )。

　　A.聯(lián)想只能在已存入記憶系統(tǒng)的表象之間進行，而想象則可以超出已有的記憶表象范圍

　　B.想象可以產(chǎn)生新的記憶表象，而聯(lián)想不能

　　C.聯(lián)想思維的操作過程是一維的、線性的、單向的，想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的

　　D.聯(lián)想思維的活動空間是開放的、無限的，想象思維的活動空間則是封閉的、有限的

　　E.想象思維的結果可以超越現(xiàn)實，聯(lián)想思維的結果不能超越現(xiàn)實

　　答案：ABCE

　　4.集體協(xié)商的特點中，工會與雇主之間集體談判的不確定性可以概括為( )。

　　A.談判本身的不確定性

　　B.談判未來的不確定性

　　C.談判機能的不確定性

　　D.談判組織的不確定性

　　E.談判過程的不確定性

　　答案：AB

　　5.一個完整的KPI包括指標的( )等內(nèi)容。

　　A.編號、名稱、定義

　　B.可靠性說明

　　C.數(shù)據(jù)來源

　　D.計算方法

　　E.計分方式

　　答案：ACDE

　　6.人力資本常規(guī)管理費用包括( )。

　　A.辦公費

　　B.差旅費

　　C.會議費

　　D.培訓費

　　E.人員重置成本

　　答案：ABCE

　　7.組織要敢于為新員工分配富于挑戰(zhàn)性的工作，具體包括( )。

　　A.與其他員工合作完成某一具體工作任務

　　B.主持某項工作，成為該項工作小組的臨時負責人

　　C.承擔比較重要的、關鍵性的工作任務

　　D.承擔某項要求高、時間又緊迫的工作任務

　　E.承擔某項技術性較強的工作

　　答案：BCDE

　　8.從勞動者的角度看，薪酬制度應當達到以下要求( )。

　　A.簡單明了，便于核算

　　B.工資差別是可以認同的

　　C.同工同酬，同績效同酬

　　D.必須高于基本生活保障

　　E.對企業(yè)未來有安定感

　　答案：ABCE

　　9.崗位勝任特征模型分類標準包括( )。

　　A.結構形式

　　B.建立思路

　　C.組織方式

　　D.主體形式

　　E.崗位要求

　　答案：AB

　　10.崗位勝任特征中，創(chuàng)新能力包括( )。

　　A.用創(chuàng)新想象的方式進行思考

　　B.對現(xiàn)有做法提出質(zhì)疑

　　C.用長遠的眼光看待戰(zhàn)術問題

　　D.提出可行性方法或解決方案

　　E.將創(chuàng)新的疑難問題加以解決

　　答案：ABCD

　　三、簡答題

　　1.簡述績效管理系統(tǒng)的構成，以及績效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)的關系。

　　參考答案：

　　(1)績效管理系統(tǒng)的構成(P258):在績效指標上有考評者、考評程序、考評方法、被考評者;在橫向分工與縱向分解上以考評結果為主;在功能上，包括戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵。

　　(2)績效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)的關系:

　　1)工作分享是績效指標設定的基礎�？冃е笜梭w系包括關鍵績效指標、崗位職責指標以及崗位勝任特征指標等。

　　2)績效管理為員工培訓提供了依據(jù)。員工培訓需求的來源大致有兩個:工作分析和績效管理。工作分析提供了員工勝任工作的標準能力水果，而績效考評的結果反映了員工現(xiàn)有水平和標準水平的差距，為培訓提供了依據(jù)。

　　3)績效管理為人員配置提供了依據(jù)。在企業(yè)中，工作崗位所要求的專業(yè)知識和技能水平都不同，而員工又都各具優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)用人就要揚長避短隊，對于王作崗位的客觀要求，可以通過工作崗位分析來衡量和確定。

　　4)績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)。企業(yè)應該盡可能使績效考評評價系統(tǒng)與報酬升降之間有比較直接的關系，即按照考評結果決定工資報酬的升降幅度，從而充分調(diào)動員工的積極性。

　　2.說明如何建立企業(yè)的關鍵績效指標體系。

　　參考答案：

　　關鍵績效指標中“關鍵”兩字的含義是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。因此KPI，尤其是企業(yè)層面的KPI來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標或企業(yè)的年度重點工作計劃。在企業(yè)的戰(zhàn)略體系建立以后，接下來的工作就是建立相應的績效指標體系以追蹤和檢查這些戰(zhàn)略目標的完成情況。至于怎樣從目標轉(zhuǎn)化為指標體系，需要用到不同的工具。下面就主要介紹如何從平衡計分卡的角度進行KPI設計和指標分解。

　　1)戰(zhàn)略地圖:戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”，確切地說是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)實際工作之間搭建王橋梁，也在企業(yè)的戰(zhàn)略和績效指標之間建立了聯(lián)系。

　　2)任務分工矩陣:戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的制訂，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層。任務分工矩陣就是為了完成任務分工而設計的工具。根據(jù)企業(yè)各部門的職責分工和業(yè)務流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門，可以把企業(yè)的所有戰(zhàn)略目標分解為一系列的工作任務(比如利潤增加、顧客滿意等)，把所有的工作任務列在矩陣第一列，在矩陣第一行，列出企業(yè)的所有部門(比如企管部、人事部等)。

　　3)目標分解魚骨圖:在績效管理中，通過運用魚骨圖進行目標分解，其主宮是將通過任務分工矩陣分解到部門的工作任務，運用魚骨圖分解為部門KPI;同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設計。運用魚骨圖分解目標并提煉KPI，可以幫助企業(yè)在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

　　4)確定關鍵績效指標的原則:

　　①在設計關鍵績效指標的時候，必須符合SMART原則。KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導向性;

　�、诳蓽y性原則:KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標;

　�、劭蛇_成原則:KPI必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性;

　�、芟嚓P性:KPI必須是相關的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系，不然也就談不上是關鍵指標;

　�、輹r限性原則:關鍵績效指標必須以時間為基礎，即必須有明確的時限要求。

　　5)關鍵績效指標的內(nèi)容:一般來說，完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、 責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。在企業(yè)所有KPI設計完畢后，可以把企業(yè)所有的KPI總在一起，組成KPI庫。每年在進行戰(zhàn)略規(guī)劃部署的時候，可以根據(jù)實際需要從KPI庫中抽取相關指標對戰(zhàn)略的實施進行實地跟蹤，以考評企業(yè)各部門和崗位在各層面的工作實際情況，及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的偏差，及時糾正。

　　6)關鍵績效指標的分解:以上所制訂的指標都屬于年度KPI，為了更好地跟蹤年度指標的完成情況，保證其順利完成，有必要在時間的維度上對指標進一步分解，按照考評周期、的不同，把年度指標分解為季度指標以作為季度考評的對象與依據(jù)，還可以進→步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。當然，為了完成各種KPI，各層級部口和人員都要制訂相應的工作計劃，所有工作都要圍繞計劃進行。績效計劃就體現(xiàn)了績效指標的目標導向性?即各級績效計劃的完成就意味著績效指標的達成。

　　3.簡述績效考評運作體系的基本內(nèi)容。

　　參考答案：

　　(1)考評組織的建立:考評的組織工作主要包括兩部分:一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負責績效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組;二是績效管理工作在企業(yè)展開的組織工作。

　　考評組織部門的建立:①績效管理委員會;②績效日常管理小組。

　　(2)考評的組織實施:橫向分工;縱向分工。

　　4.簡述績效管理系統(tǒng)的基礎理論一一關鍵績效指標與目標管理理論的內(nèi)容和特點。

　　參考答案：

　　(1)關鍵績效指標的內(nèi)容(P262):關鍵績效指標的概念、KPI定義和衡量企業(yè)目標的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。

　　1)愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本原因。

　　2)戰(zhàn)略目標是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時間必須應對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)一步步達到愿景。

　　3)戰(zhàn)術目標是戰(zhàn)略目標更具體化的表述。

　　(2)目標管理理論的內(nèi)容和特點:

　　1)以目標為中心。目標管理強調(diào)明確的目標是有效管理的首要前提，并把重點放在目標的實現(xiàn)上，而不是行動的本身。

　　2)強調(diào)系統(tǒng)管理。組織目標的實現(xiàn)有賴于組織的各分目標的實現(xiàn)，總目標和各分目標之間以及分目標和分目標之間是相互關聯(lián)的，強調(diào)目標的整體性和一致性。

　　3)重視人的因素。目標管理是一種參與式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人的需求與組織目標結合起來的管理方式。只有能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，享受工作帶來的滿足感和成就感，目標管理才能真正成功。

　　5.簡述績效考評面談的程序和技巧，并舉例說明如何應用績效考評的結果。

　　參考答案：

　　(1)績效考評面談的程序:

　　1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛。

　　2)說明面談的目的、步驟和時間。

　　3)討論每項工作目標考評結果。

　　4)分析成功和失敗的原因。

　　5)與被考評者討論考評的結果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足、存在的重要困難和問題、在計劃期內(nèi)亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識。

　　6)與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓開發(fā)工作設定目標。

　　7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。

　　8)雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

　　(2)績效考評面談的技巧:

　　1)考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應當是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，而是溝通。

　　2)通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處。

　　3)要提前向被考評者提供考評結果，強調(diào)客觀事實。這里，尤為重要的是提請員工注意在績效指標的標準設計中、在績效合同中雙方達成一致的內(nèi)容，提示員工事先的承諾。

　　4)應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適。

　　5)針對考評結果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。

　　(3)說明如何應用績效考評的結果:績效考評結果的應用主要體現(xiàn)在績效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系上，具體來說，績效考評的結果可以作為培訓、人事變動、薪酬變動的依據(jù)。這里僅就績效考評結果在培訓和薪酬體系的設計與變動方面的應用作出簡要說明。

　　1)基于績效考評的培訓開發(fā)。從管理方面看，員工培訓基本上可以分為計劃階段、培訓實施階段、評估階段。在計劃階段，主要是確定培訓目標和培訓內(nèi)容，即要進行培訓的需求分析;

　　在培訓實施階段，主要是選擇培訓方法二學習方式以及具體實施培訓的過程;在評估階段，主要內(nèi)容是培訓成效的具體測定與衡量。

　　2)基于績效考評的薪酬調(diào)整�；�于績效考評結果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。而第一個方面主要和個人的崗位等級掛鉤，比如企業(yè)可以規(guī)定連續(xù)兩年績效評價總分在本單位所屬系統(tǒng)內(nèi)排名第一位的，可以上浮一級崗級;年度考評為不合格的，下浮一級崗級或調(diào)整工作崗位。崗位等級的變動，必然伴隨著薪酬等級的變動。

　　6.說明平衡計分卡的內(nèi)容和特點。

　　參考答案：

　　(1)平衡計分卡的內(nèi)容:平衡計分卡的內(nèi)容包括財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面。

　　1)財務方面:平衡計分卡的財務方面強調(diào)企業(yè)要從股東及出資人的立場出發(fā)，樹立“只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀念。從財務的角度看，企業(yè)包括“成長”“保持(維持)”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向，與此相配合，就會形成三個財務性主題:“收入一成長”“成本降低生產(chǎn)力改進”“資產(chǎn)利用一投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績衡量指標。

　　財務績效指標主要包括:收入增長指標、成本減少或生產(chǎn)率提高指標、資產(chǎn)利用或技資戰(zhàn)略指標。當然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設置更加具體的指標，如經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、投資報酬率、銷售利潤率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利潤額和現(xiàn)金流量凈額等。

　　2)客戶方面:客戶(顧客)因素在平衡計分卡中占有重要地位，因為如果無法滿足或達到顧客的需求時，企業(yè)的愿景及目標是很難實現(xiàn)的。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點。

　　客戶方面績效指標主要包括:①市場份額， ~p在?定的市場中(可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量)企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例;②客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示;③客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示;④客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計;⑤客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務后所取得的利潤水平。

　　3)內(nèi)部流程方面:通常說來，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務包括以下三個方面:①革新過程;②營運過程;③售后服務過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運用內(nèi)部資源，首先需要以客戶的需求和股東的偏好為依據(jù)，重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢。

　　因此，內(nèi)部業(yè)務流程指標主要包括三個方面:①評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設計加以修改的次數(shù)等;②評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務的成本等;③評價企業(yè)售后服務績效的指標，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。

　　平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部流程將企業(yè)的學習與成長、客戶價值與財務目標聯(lián)系起來。對內(nèi)部業(yè)務流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務運行情況，以及其產(chǎn)品和服務是否滿足客戶需要;同時，企業(yè)可以評估在行動方法上的有效性，以便及時發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應措施加以改進，進而提高組織內(nèi)部的管理效率。

　　4)學習與成長方面:平衡計分卡的設計體現(xiàn)了以學習和成長為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標，以考評員工的才能、技術結構和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術結構就會進一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會向更好的方向發(fā)展。

　　學習與成長績效指標主要包括三個方面:

　�、僭u價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等;

　�、谠u價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等;

　�、墼u價激勵、授權與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。

　　平衡計分卡四個方面的內(nèi)容雖然各自有特定的評價指標，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系:

　�、儇攧罩笜耸歉�本，而其他三方面的指標最終都要體現(xiàn)在財務指標上。

　　②四個方面不是相互獨立的，它們之間存在某種“因果關系”，比如:由于關注員工技能的提升，會使得產(chǎn)品的過程質(zhì)量和生產(chǎn)周期得以保證;由于內(nèi)部業(yè)務運作的高效，使得產(chǎn)品能按時交付，顧客滿意度不斷提高，最終財務指標一一資本回報率得以提高。

　　(2)平衡計分卡的特點:將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。

　　7.如何運用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標體系?

　　參考答案：

　　利用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標體系:設計績效管理系統(tǒng)(體系)可以按照“準備工作、指標體系設計、運作體系設計、結果應用體系設計、制度設計、方案實施”等步驟進行。運用平衡計分卡設計績效管理系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在運用平衡計分卡的理論，進行企業(yè)KPI指標體系的設計。其主要程序是:

　　1)建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。

　　2)圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面設計企業(yè)平衡計分卡，即從平衡計分卡的角度設計企業(yè)層面的KPI。

　　3)利用戰(zhàn)略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班組級平衡計分卡，即企業(yè)下屬組織單位的平衡計分卡。

　　4)設計崗位(個人)的平衡計分卡。

　　5)將企業(yè)、部門、班組、個人的平衡計分卡進行匯總，組成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業(yè)的KPI庫。

　　8.平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)的績效管理工具的特點有哪些?

　　參考答案：

　　平衡計分卡最突出的特點是:將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。另外，相比于傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計分卡還具有其不可比擬的優(yōu)點，這些優(yōu)點突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上:

　　(1)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡。平衡計分卡將評價的視野由傳統(tǒng)的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴太到企業(yè)外部，包括股東、顧客;同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結果，擴展到既看結果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學習和成長。平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學習成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。

　　(2)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡。企業(yè)應當清楚其所追求、所期望的成果，如利潤、市場占有率，以及產(chǎn)生這些成果的動因，如新產(chǎn)品開發(fā)與投資、員工培訓開發(fā)、信息系統(tǒng)的更新等。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時體現(xiàn)了指標間的相關性。

　　(3)定量衡量和定性衡量之間的平衡。

　　1)定量指標(如利潤、員工流動率)的特點是較準確、客觀，而且數(shù)據(jù)也容易獲得，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應用的一個主要原因。

　　2)定量數(shù)據(jù)多基于過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析必須保證未來的趨勢是可預測的。

　　3)目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導致用過去預測未來存在著風險。

　　4)定性指標由于具有相當?shù)闹饔^性，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應用中受到的重視不如定量指標，但這并不影響定性指標的相關性與可靠性，而這兩個性質(zhì)正是業(yè)績評價中所需要的。

　　5)平衡計分卡引入定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的應用價值。

　　(4)短期目標和長期目標之間的平衡。

　　1)平衡計分卡克服了傳統(tǒng)績效評價體系只關注短期績效的問題。

　　2)平衡計分卡使企業(yè)不但要注意短期目標(如利潤)，還要關注長期目標(如顧客滿意度、員工訓練成本與次數(shù))，而且還要制訂出相應的考評指標，保證企業(yè)的發(fā)展方向。

　　9.如何處理平衡計分卡的指標數(shù)據(jù)?

　　參考答案：

　　當企業(yè)績效指標體系建立以后，另一個關鍵步驟是對數(shù)據(jù)進行綜合處理。平衡計分卡的指標可以分為兩種類型:一類是定性指標;另一類是定量指標，這類指標應該占指標的大多數(shù)。數(shù)據(jù)的處理可以按照以下步驟進行:

　　(1)定性數(shù)據(jù)的處理:定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法。因此，對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設計調(diào)研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標分成5個檔次(好、較好、一般、差、很差)，分別對應5到1分。1-5表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標準，可以直接計算評價值。用加權平均的方法對調(diào)查結果進行計算。

　　(2)定量指標的處理:定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和企業(yè)的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。例如某企業(yè)銷售部10月份的顧客滿意度是95%，而成本降低額卻是一個較大的值(50萬元)，兩個指標間的值相差太大，并且它們的單位也不同。此外，在進行橫向或縱向比較時，因企業(yè)各自的具體情況不盡相同，如果不進行必要的技術處理，難以保證評價結果的可靠性和正確性。因此，必須將各類相關指標進行元量綱處理，即將定量指標原值轉(zhuǎn)化為評價值。

　　(3)確定平衡計分卡的評價指標的權重:指標的權重是指該指標在本層指標中所占的相對其他指標的重要程度，一般以100%為最高值，對本層指標內(nèi)的各項指標的重要程度進行分配。確定權重時一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結構要合理，要有本企業(yè)的中高層管理人員、技術人員，也要有基層的技術和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構的成員。同時，對不同的企業(yè)權重選擇應根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如對大型企業(yè)而言運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權重也相對較大;對銀行等金融企業(yè)而言，財務指標事關重大，該指標的權重自然也較大。

　　(4)數(shù)據(jù)綜合處理:在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標的權重值后，就要對數(shù)據(jù)進行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即先計算最低層次指標值，然后計算較高層次指標值，最后是第一層指標值。每層次指標值，是根據(jù)求得的每層定性和定量指標值與對應的指標權重相乘而得到。最終得到整個平衡計分卡的總體得分。

　　(5)數(shù)據(jù)的比較分析:求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進行比較。

　　比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。

　　更多考點試題進入題庫下載 ↓

◀ 完整題庫搶先做 一鍵GET考試重點 ▶

◀ 四級 ▶　　◀ 三級 ▶　　題 庫　　◀ 二級 ▶　　◀ 一級 ▶

　　如何提分？人力資源管理考試備考學習計劃(全年)　加入人力考試學習群674208831

　　培訓進行中→人力資源管理師開課啦！早學習，速提分，穩(wěn)拿證！每日1課助你夢想成真>>>

VIP班	基礎弱，沒有學習自主性；工作忙，學習時間有限；想確保通關的學員
基礎班	有基礎，學習時間比較少；有一定的學習能力和主動性；欲突擊鞏固的學員

　　全國統(tǒng)一服務熱線：4000-525-585　快速聯(lián)系通道