2020年人力資源管理四級專業(yè)技能考試試題及答案三

　　一、簡答題

　　1.工作分析的基本程序包括哪些?

　　參考答案：工作分析整體上包括計劃、實施與控制反饋這三個階段，且對于每一階段的每項具體活動也必須對其進行計劃、實施與控制反饋。具體包括：

　　(1)工作分析計劃的制定;

　　(2)工作分析員的培訓;

　　(3)工作分析具體方案的制定;

　　(4)工作分析方案的實施;

　　(5)工作分析結果的應用。

　　2.什么是工作設計?

　　參考答案：工作設計是通過分析一項所要完成的具體任務在組織中與其他工作的相互關系，來確定該任務的界限范圍及其完成方法的過程。

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　　3.企業(yè)的人員招聘政策涉及哪些方面?

　　參考答案：雇員招聘政策是企業(yè)人力資源政策之一。雇員招聘政策要確定以下內容：

　　(1)企業(yè)所需人力資源的獲得主要是通過內部訓練來逐步培養(yǎng)，還是通過招聘的方式一步到位;

　　(2)企業(yè)的人員增補計劃是以內部招聘為主，還是以外部招聘為主;

　　(3)企業(yè)的雇員招聘選擇工作的費用預算有多少;

　　(4)招聘選擇工作所采用科學的方法技術的先進程度;

　　(5)企業(yè)在招聘選擇時要在多大程度上考慮法律規(guī)章和社會責任。

　　二、綜合分析題

　　1.背景材料：ZM集團是中國最大的民營醫(yī)療企業(yè)之一，是一家集醫(yī)療、科研、制藥、生物工程技術和中醫(yī)中藥研究開發(fā)為一體的大型醫(yī)療企業(yè)。

　　近兩年的告訴發(fā)展，ZM集團員工隊伍 擁有一批比較優(yōu)秀的經營管理和技術人才。

　　但是，在經歷了一段高速增長后，ZM集團出現了企業(yè)成長期常見的人力資源約束，突出表現為集團內部中高層管理人才的短缺問題，僅在2003年，ZM集團就采用收購、托管、自建等方式經營了多家中美醫(yī)院，規(guī)模迅速擴大。而要采用市場化運作模式管理各個醫(yī)院，無法再依靠初創(chuàng)期一主多輔的家長式領導來實現，必須依靠善于管理的專家型團隊進行科學決策，同時變跟隨型管理團隊為知識型管理團隊，從而提高中間管理層的執(zhí)行能力，因此對既懂管理又有醫(yī)學背景的管理人才的需求量激增。

　　與此同時，與集團的飛速發(fā)展相比，內部的管理水平卻相對滯后，初創(chuàng)期人力資源投入相對不足，使得人力資源管理機制尚未健全，出現了一系列與集團發(fā)展階段和經營戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團的可持續(xù)發(fā)展。

　　針對這一問題，ZM集團高層決定進行人力資源管理變革，以突破中高層管理人才瓶頸為切入點，構建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，探索出適應企業(yè)成長期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。

　　問題：ZM集團的高層經過選擇，和一家著名的管理咨詢公司進行了接觸，請他們?yōu)閆M集團構建戰(zhàn)略性人力資源管理模式提供咨詢，如果你是該管理咨詢公司的咨詢主管，你會為其提出怎樣的咨詢建議?

　　參考答案：

　　一、制定人力資源戰(zhàn)略

　　根據ZM集團成長階段的經營發(fā)展戰(zhàn)略，在集團人力資源整體工作定位的指導下，制定了成長期人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：

　　1. 第一階段：重點構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，落實人力資源基礎工作，著重突破企業(yè)成長期人才瓶頸。

　　2. 第二階段：全面推進人力資源管理體系的構建，提升人力資源管理體系的整體運作效果，培養(yǎng)和開發(fā)大批核心員工。

　　3. 第三階段：根據內外部環(huán)境變化對人力資源管理體系進行升級、維護，在此基礎上，前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理，形成一批能夠管理重量級醫(yī)療企業(yè)的人才團隊。

　　二、開展人力資源規(guī)劃：

　　1. 根據集團的經營發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心崗位的職責及其要求，并確定公司未來的人才需求趨勢。

　　2. 通過研究現有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預期變化，制定未來人力資源配置計劃;

　　3. 根據盤點現狀以及市場調查情況進行人力資源配置情況分析，在集團內部進行人力資源的優(yōu)化配置。

　　4. 經過內外分析，將成長期人力資源管理的重點管理對象確定為經營管理班子成員，高級管理人才，高級基數人才以及其他掌握企業(yè)關鍵資源的核心員工。

　　5. 按照以上內容，配合經驗戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源獲取、開發(fā)、保留、激勵等具體計劃。

　　三、完善人力資源基礎管理平臺

　　1. 搭建招聘體系，建立了以集團公司人力資源統(tǒng)一調配和儲備為主，支持、指導各企業(yè)自主招聘為輔的人員招聘制度，完善了高級專業(yè)技術人才和高級管理人才的引進機制。

　　2. 短期項目考核：每當在成功收購或托管一家醫(yī)院之后，便成立項目小組，由ZM集團多年培養(yǎng)起來的經營院長做組長，帶領一批新加入集團的醫(yī)院院長或運營總監(jiān)深入這家醫(yī)院，提出解決方案。

　　3. 長期培養(yǎng)開發(fā)、建立包括新員工入職培訓、專業(yè)知識、管理技能、企業(yè)文化等在內的綜合培訓體系。

　　4. 校企合作，為了滿足醫(yī)療業(yè)長遠發(fā)展的人力資源需求，與國內MBA教育聯(lián)手培養(yǎng)醫(yī)療業(yè)高級職業(yè)經理人的人才培養(yǎng)模式，主動為MBA院校提供醫(yī)療業(yè)案例教學基地，為更多中高層管理人才進入醫(yī)療業(yè)提供便利的實踐條件。

　　四、建立戰(zhàn)略性的激勵機制

　　1.　建立分層、分類、分步驟的績效評價體系。建立以KPI評估為核心的績效評估體系，將集團的戰(zhàn)略分解至核心員工層面，通過客觀、科學的績效評估，將核心員工的工作行為和工作結果約束到集團的發(fā)展戰(zhàn)略與公司利益上，并將績效評估從約束機制轉變?yōu)榧�勵機制，從而進一步激發(fā)員工的工作潛力。

　　2.　建立價值分享的薪酬激勵體系，將薪資結構轉變?yōu)椤盎�本工資+崗位工資+績效工資+社會保險+年終獎金+股票期權”的形式，不僅承認員工的個人利益，還努力尋找企業(yè)和員工利益的共同點，通過建立價值分享體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

　　3.　重視建立非物質激勵體系

　　非物質激勵屬于內在激勵，往往更能激發(fā)起員工的工作熱情和職業(yè)自豪感，建立包括職業(yè)晉升機制、精神激勵機制、員工參與管理的分權管理機制等非物質激勵，并注重將非物質激勵與企業(yè)文化結合起來。

　　五、企業(yè)文化導航

　　詳盡準確詮釋ZM集團企業(yè)文化的基本觀念，編寫《ZM集團企業(yè)文化手冊》，從企業(yè)理念入手積極進行制度體制層面的建設，利用各種形式使ZM集團企業(yè)文化深深植入每一名員工的觀念之中，同時把員工工作行為的轉變程度作為檢驗其觀念轉變與否的唯一方法。

　　2.背景材料：GH集團是一家以城市燃氣供應為主的企業(yè)集團，到2005年元月?lián)碛袉T工3700余人，總資產39億元，擁有分布 多個省市28個全資、控股公司(以下合稱燃氣公司)是中國目前規(guī)模最大的城市燃氣運營商之一，集團決策層對環(huán)基于對環(huán)境的認識、憑借自身運作經驗和管理模式，將企業(yè)目標確定為做國內最大的城市燃氣運營商，為實現這一目標確定了以兼并收購為主題擴張戰(zhàn)略。集團在發(fā)展過程中得益于優(yōu)秀人才的使用，較早地確立了“經營人才”的理念，一向重視高素質人才的引進。但是在人力資源管理工作也出現了與企業(yè)發(fā)展不相適應的情況：如：1.人力資源配置不能與經營目標掛鉤，企業(yè)人員數量控制滯后;2.在燃氣公司定編問題上，過于依賴個人經驗而缺乏成熟的定編技術造成編制膨脹;3.人力資源管理信息化系統(tǒng)沒有著眼于應用進行開發(fā)，不能充分掌握人力資源供給狀況。以上問題正是人力資源規(guī)劃所要解決的問題，因此在該集團告訴擴張背景下構建人力資源規(guī)劃模型十分重要。

　　問題：隨著企業(yè)擴張，GH集團所屬燃氣公司的數量迅速增加，人員編制膨脹，崗位結構失衡的風險日益增大，已對企業(yè)競爭能力構成威脅，在這種背景下進行有效的人力資源規(guī)劃十分必要，請你為GH集團燃氣公司構建人力資源規(guī)劃模型并提出建議。

　　參考答案：

　　一、用崗位驅動因素法為一線標準崗位

　　在工作分析基礎上，基于業(yè)務流程對現有崗位職責重新調整，可確定燃氣公司具有代表性的標準崗位。使用驅動因素法可沿“崗位業(yè)務活動內容分析——崗位驅動因素選定——人均驅動因素標準值計算——崗位定編”

　　以市場部業(yè)務員為例，其中心工作是市場開發(fā)，因而可選定“所在城市待開發(fā)居民戶數”為崗位驅動因素，由于GH集團的二十多個燃氣公司通過收集數據可計算各燃氣公司“所在城市待開發(fā)居民戶數/業(yè)務員人數”的值，在可比條件下采用“就高取值并兼顧企業(yè)實際”的原則確定“人均驅動因素準值”，因而根據該燃氣公司“目標開發(fā)戶數與人均驅動因素準值之比”可對該崗位定編。

　　二、參照組織演變圖譜以管理幅度法為中層管理崗位定編

　　根據職能分離歸納出GH集團燃氣公司組織演化圖譜，將一具體燃氣公司參照其在演化圖譜上的定位，依據所轄崗位數量和管理幅度可決定部門長(中層管理崗位)的設置，以有效防止中層管理崗位的膨脹。

　　三、應用回歸分析法對各功能模塊人員需求進行檢驗。

　　將燃氣公司價值鏈劃分出管網運營板塊、客戶服務板塊并分到運營管網的長度，運營戶數作為反映該部分員工勞動投入的測定指標。運用歷史數據進行回歸分析可獲得表示各板塊人員數量和各功能指標關系的數學表達，使用這些公式可分別對燃氣公司三大主要板塊人員(包括一線員工及部門長)需求再次進行核定。

　　四、以勞動生產率指標框定燃氣公司總人數

　　在經營目標確定之后，依據人均勞動生產率預定燃氣公司總人數十分必要，其實質是將企業(yè)人力資源配置與經營計劃掛鉤，為企業(yè)框定出在行業(yè)內具有競爭的人數上限�？側藬荡_定公式為：企業(yè)總人數=目標經營收入/人均勞動生產率

　　五、以技能清單法預測人力資源內部供給

　　依據技能清單法的要求對企業(yè)原有人力資源數據庫進行開發(fā)和調整。技能清單內容包括員工的教育、培訓、技能特長及績效評價、任職意愿等信息。對此類表單實施動態(tài)管理可以掌握企業(yè)員工數量及質量進而有效預測人力資源的內部供給。

　　六、制訂與執(zhí)行具體業(yè)務計劃使人力資源供給和需求達到平衡。

　　對比需求和供給預測結果得到各燃氣公司人力資源凈需求，將單個燃氣公司狀況進行匯總和分析，可以在集團層面制訂總體性政策和具體業(yè)務計劃(如招聘計劃、培訓計劃、調整與解聘計劃等)，在此基礎上，執(zhí)行所制定政策、計劃并對其進行評定和反饋。

　　3.背景材料：某電力設備有限公司是某風險投資集團控股的高科技企業(yè)。公司致力于電力電子產品及高頻開關技術的研究，專業(yè)從事于電力、通信及信息系統(tǒng)電源產品的開發(fā)生產銷售和服務。具有良好的設計制造集成培訓經驗，并有完善的ISO9000質量保證體系。雄厚的資金實力，領先的技術與科技的管理，使企業(yè)成長為國內一流的電力電源生產企業(yè)。公司在組織結構上是典型的直線職能管理結構，設有總經理崗位一名，分管財務技術生產銷售的副總經理各一名，公司設有采購、財務行政、人事、質量、技術、開發(fā)、生產、市場七個職能管理部門。

　　目前，公司主要面臨以下管理問題：

　　(1)公司對客戶的產品訂單經常出現不能按訂貨要求及時交貨，而且拖延現象比較嚴重。這在一定程度上影響了企業(yè)的聲譽。

　　(2)由于技術開發(fā)部門主要負有技術開發(fā)的任務，對售后的技術支持經常因為開發(fā)的任務比較重而出現拖延。

　　(3)公司雖已通過了ISO9000質量保障體系，但是由于客戶的要求不同，每件產品的生產都要根據客戶的需求進行調整。這種定制化使得公司的產品質量經常出現問題。

　　(4)整個企業(yè)的現金流量經常出現凈流出大于凈流入情況，材料采購、工資發(fā)放經常出現拖欠。

　　(5)各職能部門責任推諉現象比較明顯。當出現產品供貨不及時等管理問題時，各部門互相推卸責任，最終歸結于企業(yè)之外的原因，而與公司各個部門之間沒有直接的關系。

　　總體而言，公司各職能部門的協(xié)作關系影響了整體運行效率，從而造成生產周期長、質量不穩(wěn)定，這兩方面的問題又帶來了客戶滿意度低下，進而影響到了銷售及回款，并最終反映為財務狀況的惡化。

　　問題：請以改進部門經理的考核管理作為突破口，引入內部客戶的考核管理理念，同時在考核體系中設定質量及反映部門關鍵職責的業(yè)績指標的績效管理體系的改進方案。

　　參考答案：

　　(一) 績效管理循環(huán)體系的指標體系設計應體現公司戰(zhàn)略及企業(yè)文化

　　公司的戰(zhàn)略目標應為：在保證產品質量前提下，利用盡可能短的生產周期來滿足顧客的個性化需求，不斷提高外部客戶的滿意度。與此同時，建立以質量為生命、團結合作、員工與企業(yè)共同發(fā)展的企業(yè)文化。

　　1.部門崗位關鍵職責指標的確定。部門的主要職責確定是公司戰(zhàn)略目標的分解，反映戰(zhàn)略目標的要求，如銷售部門的銷售收入指標、回款指標、各部門費用類指標、技術開發(fā)部門的技術研發(fā)指標等。

　　2.質量指標的確定。產品質量的穩(wěn)定涉及公司各個職能管理部門，職能管理部門對產品質量的穩(wěn)定均負有直接和間接的責任，通過對公司ISO9000質量保證體系將質量管理的具體指標落實到了每個職能部門。

　　3.內部客戶考核指標的確定。這一指標體系直接決定職能部門間的整體協(xié)調問題，直接影響企業(yè)整體市場效率，是整個績效管理指標體系的關鍵。以內部客戶為導向的績效管理體系是將企業(yè)內的各部門看作供方和需方，通過關鍵指標的設計，如內部客戶要求的速度和品質、內部客戶稱贊次數、內部客戶的滿意程度、內部客戶的投訴率等指標反映對各職能部門的協(xié)作要求。

　　(二)績效管理結果的運用環(huán)節(jié)為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現及文化要求提供制度保障

　　公司實施以內部客戶為導向，同時在考核體系中設定質量及反映部門關鍵職責的業(yè)績指標的成績效管理循環(huán)體系，最終目標是提高外部客戶的滿意度，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標及體現文化要求�？冃Ч芾淼倪\用環(huán)節(jié)為這目標實現提供了制度保障;有效完成各項考核指標的部門得到了有效激勵，如獲得晉升及工資獎金的增加;未能有效完成各項指標的得到了懲罰，如降職、辭退以及工資獎金的減少等。通過考核運用環(huán)節(jié)對員工的績效及行為不斷進行強化，保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標及文化目標的實現。

　　(三) 降低組織結構調整所帶來的系統(tǒng)風險

　　改善職能部門之間的協(xié)調關系可以通過流程再造的方式加以解決，即打破原有的職能組織結構，建立以產品經理為主體的新型組織結構形式，根據不同產品的大類劃分為不同的產品經理，產品經理負責該產品從采購、生產、銷售、質量的整個過程，并對外部客戶的滿意度最終負責。但是，這種方式給組織帶來的變革風險是非常巨大的，要降低組織結構調整所帶來的系統(tǒng)風險。

　　(四) 解決職能部門間職責劃分不清的問題

　　實施以內部客戶為導向的績效管理循環(huán)體系的前提是對公司進行科學的職位分析過程。通過職位分析，可以明確各個職能管理部門的主要職責，對各自負有的責任進行清晰界定，部門間職責交叉出現空缺的問題得到有效解決。

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