2019年人力資源師四級專業(yè)能力�？荚囶}及參考答案五

　　例1：

　　F公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先的水平。公司擁有員工100人左右，其中絕大部分技術(shù)、業(yè)務(wù)人員為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工普通存在對公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。

　　員工對公司的不滿始于公司的籌建初期。當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間獲得了外方的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個(gè)反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當(dāng)中沒有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事。最后因沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成了公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對他們的看法，估計(jì)將來還會受到領(lǐng)導(dǎo)的刁難，因此也都不準(zhǔn)備在公司長期干下去了。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘。為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員知道自己上了“黑名單”，估計(jì)如果繼續(xù)留在公司也不會有好結(jié)果，于是相繼辭職而去。

　　由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引應(yīng)聘人員，公司向她們許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被聘用人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)公司的許諾難以兌現(xiàn)，因此不少人沒干多久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部份骨干員工，同時(shí)規(guī)定，員工離開公司時(shí)須將住房退給出公司。但這一制度并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，依然不斷有人提出辭職。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干員工，剩余的房子寧肯空置也不給那些急需住房的員工住，這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒有希望，工作起來就情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。

　　在工資獎金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大的變化。公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積極性。但每次的調(diào)整又沒有明顯的改善，大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整的過程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門的人員，如人事部門。這樣一來，原來希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨聲載道，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。

　　問題1：為什么住房政策沒出能夠留住員工?

　　答案要點(diǎn)：該公司的住房政策主要給骨干員工以房屋的居住權(quán)，但對骨干員工來說他們更多的是希望有恒產(chǎn)，“有恒產(chǎn)者有恒心”，公司房屋的居住權(quán)并沒有滿足骨干員工的安全感的需求。另一方面住房政策只是保健因素，無法對員工的工作績效產(chǎn)生積極的影響。

　　問題2：F公司人力資源管理的漏洞或不足在哪?

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　　答案要點(diǎn)：在該案例中，F(xiàn)公司整個(gè)人力資源管理可以說是非常不完善的：

　�、� 培訓(xùn)前沒有與受訓(xùn)人員簽訂相關(guān)合同;

　　② 人力資源的管理應(yīng)是和風(fēng)細(xì)雨，應(yīng)該坦誠公平;

　　③ 人力資源管理應(yīng)該講誠信，不能欺詐;

　�、� 人力資源政策應(yīng)該全面，考慮到各層員工的不同需求;

　�、� 薪酬制度的調(diào)整應(yīng)有計(jì)劃、有目的;

　�、� 薪酬制定要遵循五個(gè)原則。

　　問題3：針對該案例的幾項(xiàng)激勵措施，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣完善?

　　答案要點(diǎn)：

　�、� 重新調(diào)整人力資源部門的構(gòu)成;

　�、� 重新審視公司的薪酬政策;

　　③ 建立針對不同階層員工的激勵措施;

　�、� 建立公司的培訓(xùn)機(jī)制，改變公司各層員工的觀念，特別是高層管理人員的觀念。

　　例2：

　　總經(jīng)理已經(jīng)好幾次發(fā)現(xiàn)公司的采購員收客戶贈送的大件禮物并帶回家，他決定找采購部經(jīng)理談話。采購部經(jīng)理開誠布公地說，目前許多公司都會給采購員提供一些特別的獎勵條件，說實(shí)在的，我也鼓勵我手下盡可能充分利用廠商提供的獎勵�？偨�(jīng)理強(qiáng)烈表示“我不想公司的名譽(yù)因?yàn)槭苜V而受到損害”。采購部經(jīng)理說這些都是廠商合法的促銷活動，是公開向各公司提出來的條件，并不是賄賂。而且，這替公司省了不少錢，因?yàn)榇罅坎少復(fù)ǔ�會有折扣，況且我們并沒有做任何超量采購�？偨�(jīng)理說，如果一些供應(yīng)商想提高銷售量并提早結(jié)清貨款，他們應(yīng)該直接向公司提供折扣上的優(yōu)惠。采購部經(jīng)理說，這等于給員工一種額外的獎勵。總經(jīng)理表示他并不希望公司的采購人員受到廠商饋贈的影響。采購部經(jīng)理堅(jiān)持說，這對于采購員來說，稱得上是最佳的激勵，公司并沒有多支付費(fèi)用，而且本部門的人員流動已經(jīng)開始減少。他認(rèn)為如有任何好處或是很自然地給采購回扣，都應(yīng)該算做是給他們的獎勵。何況公司的業(yè)務(wù)員也有銷售提成制度，采購人員的待遇比不上業(yè)務(wù)部門的同事，但對于公司利潤的貢獻(xiàn)絕不會少于業(yè)務(wù)代表�？偨�(jīng)理雖然承認(rèn)采購部經(jīng)理說得有道理，但他還是認(rèn)為任由員工接受供應(yīng)廠商的禮物等于放任員工做壞事。

　　問題1：面對這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢?

　　答案要點(diǎn)：總經(jīng)理既然與采購部談到了“采購需要激勵”以及采購部對公司的貢獻(xiàn)等比較敏感的話題，就應(yīng)該進(jìn)一步全面了解采購的政策與實(shí)際的運(yùn)作。

　　1) 有三個(gè)理由支持總經(jīng)理停止采購收受饋贈的行為：

　　A：此舉會導(dǎo)致采購按照供應(yīng)商所設(shè)計(jì)的采購量、價(jià)格與融資辦法進(jìn)行，公司失去了主動權(quán);

　　B：連續(xù)收受行為容易引起其他員工的懷疑、嫉妒和不滿;

　　C：禁止收禮是唯一能夠激發(fā)采購人員培養(yǎng)采購專業(yè)能力的方法。

　　2) 要想成功地扭轉(zhuǎn)收禮的風(fēng)氣，總經(jīng)理首先應(yīng)該贏得部屬的合作與信心。有五項(xiàng)要點(diǎn)如下：

　　A：澄清采購部門的角色及其功能，并強(qiáng)調(diào)采購在做重大決策時(shí)需配合其他部門，如業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等;

　　B：檢討資深采購與低級采購之間，如何分派工作。是否每個(gè)人都很清楚授權(quán)幅度與責(zé)任分派;

　　C：具體列出與個(gè)人成績相關(guān)的目標(biāo)，而不是僅僅與工作量相關(guān)的目標(biāo)。

　　D：引入一系列與工作相關(guān)的培訓(xùn)課程。

　　E：重新評估采購工作的價(jià)值，將要求重點(diǎn)放在創(chuàng)意，談判能力，以及與公司內(nèi)的采

　　購品使用單位的協(xié)調(diào)溝通能力上。

　　問題2：從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

　　答案要點(diǎn)：

　　1) 采購工作很容易被供應(yīng)商拉下水，因此是一個(gè)必須重點(diǎn)關(guān)注的部門。

　　2) 不管什么情形，采購人員接受供應(yīng)商的好處，都會產(chǎn)生負(fù)面影響，公司利益多少都會有損失;

　　3) 防止采購人員“拿外快”，必須建立一整套制度，僅僅依靠道德約束是不現(xiàn)實(shí)的。

　　例2：

　　采購經(jīng)理諸葛先生正著手?jǐn)M訂明年的費(fèi)用預(yù)算。展望明年的業(yè)務(wù)卻不能樂觀,在消費(fèi)下降和原材料漲價(jià)的雙重壓力下,自己很難實(shí)現(xiàn)公司要求的預(yù)算目標(biāo)。在這種情形下,他準(zhǔn)備降低部門工作人員的加薪幅度,必要的時(shí)候甚至減薪,為此,他請人事部門提供一份采購部門的人員薪資資料。當(dāng)他閱讀這份薪資資料的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)人事部門的工作人員將公司主管的薪資資料錯(cuò)給了他。他發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的薪資是自己的五倍之多;營銷經(jīng)理的薪資也是自己的三倍。此外,這兩位還享受額外的福利,而諸葛先生卻沒有。

　　以上數(shù)論，諸葛先生的下屬不比營銷部門少，而且每年的采購金額高達(dá)2000萬元。再說，他一直都將成本控制在預(yù)算內(nèi)。通常情況下，總經(jīng)理的薪資只是采購經(jīng)理的2倍，營銷經(jīng)理比采購經(jīng)理的薪資要高，但僅僅高50%而已。公司的薪資制度確實(shí)有點(diǎn)離譜。

　　諸葛先生氣憤之余,最后決定找周總計(jì)個(gè)說法。起先周總勃然大怒,他認(rèn)為諸葛違背了公司的保密制度,不應(yīng)當(dāng)知道其他主管的薪資資料,現(xiàn)在用數(shù)字來與自己理論,是一種不道德的行為�！澳�認(rèn)為我不道德?諸葛先生也提高了嗓門說道：“我在公司擔(dān)任采購經(jīng)理，一直為公司爭取利益，從來沒有收過客戶的好處，而這些資料也不是我主動詢問的，也是偶然得到的。我從來沒有過不道德的行為，恰恰是公司，如此制定薪資標(biāo)準(zhǔn)，才是不道德的，”

　　周總聽到這里，緩和了口氣說：“我一直以為您很滿意自己目前的待遇，因?yàn)槟鷱膩矶紱]有提過這方面的要求和問題，”諸葛先生說“如果其他部門的經(jīng)理們要是知道了事實(shí)，一定也會有相同的感覺，尤其是我為了公司的利益，一次次拒絕客戶的好處，現(xiàn)在真有被公司欺騙的感覺”

　　最后，周總要求諸葛先生給他三天的時(shí)間好好的考慮一下再做答復(fù)

　　公司在行業(yè)中并不是很大，但在這個(gè)小地方卻是一個(gè)大企業(yè)，并且是當(dāng)?shù)厝怂�向往的，因此公司支付的薪資要低于行業(yè)平均水平，正是這個(gè)原因，周總才把自己的薪資定得很高。

　　公司所屬的行業(yè)是一個(gè)高度成熟的行業(yè)，市場競爭十分激烈。周總了為了確保市場，對營銷人員格外優(yōu)待，以高于行業(yè)平均水平的待遇聘請了行業(yè)中優(yōu)秀的營銷人員。從目前來看，周總的這種策略是成功的，但是這種策略也要求營銷經(jīng)理的薪資足夠高，以吸引和保持有能力的營銷人員

　　周總明白諸葛先生是自恃工作業(yè)績優(yōu)異而擺開陣勢與自已談判，再想想其他的部門主管，其實(shí)也不及行業(yè)平均水平，主要原因還是因?yàn)楣�司地處的城市是一個(gè)經(jīng)濟(jì)一般的小城市。如果同意諸葛的加薪要求，那么其他待遇偏低的主管知道真實(shí)情況之后，很有可能會集體向自己攤牌，但是如果全面加薪的話，在市場如此不景氣的環(huán)境中，公司必定虧本無疑。

　　周總想起自己對諸葛說過，如果他不滿意公司現(xiàn)在給予的待遇，他大可以離職，憑良心說，周總絕對不愿意失去這樣的人才，另一方面，如果不采取行動，諸葛很可能對公司徹底絕望，幾乎可以肯定，諸葛一定會將資料透露給其他部門的主管，那么不滿的情緒很快會彌漫整個(gè)公司，諸葛也可能在采購時(shí)動手動腳，讓供應(yīng)商為自己加薪，這種情形確實(shí)也在其他的采購主管身上發(fā)生過。

　　請問答以下問題

　　問題1：請為周總謀劃策以解決他所面臨的嚴(yán)峻問題(10分)

　　答案要點(diǎn)：把重點(diǎn)放在紅利與獎金上面，三天后，周總應(yīng)當(dāng)向諸葛先生以及其他的主管說明，公司準(zhǔn)備聘請一名專業(yè)的薪資管理顧問將公司的待遇制度做全面的審核，先將公司的待遇問題搞清楚再采取適當(dāng)?shù)拇胧��?/P>

　　如果專業(yè)管理人員所做的客觀調(diào)查顯示，公司大部分經(jīng)理的待遇的確偏低。周總應(yīng)當(dāng)在公司財(cái)力允許的范圍內(nèi)，盡量將業(yè)績好的經(jīng)理的待遇加以調(diào)整，并在一定的時(shí)期內(nèi)，把待遇提升到合理的水平。要知道，沒有一個(gè)公司的總經(jīng)理能夠長期靠壓低員工的待遇來創(chuàng)造更多的利潤。這種做法將導(dǎo)致嚴(yán)重的負(fù)面影響。

　　周總也千萬不能動腦筋試圖減少某些主管的超標(biāo)準(zhǔn)待遇來平衡其他主管相對較低的待遇，這樣可能迫使優(yōu)秀人才離職。

　　在新的薪資制度中，周總可以加大紅利與獎金的比重，因?yàn)檫@是隨著公司業(yè)績變化的變動費(fèi)用，也比較適合高級管理人員的情況，充分調(diào)動管理人員的積極性。對于固定的薪資，作為一種長期的固定費(fèi)用，一定要慎重。

　　在本案例中，由于公司地處偏遠(yuǎn)的小城市，待遇相對低一點(diǎn)，還是能夠被大家所認(rèn)同。

　　至于周總自己的待遇最好也能夠調(diào)整到合理的水平，不要過分突出。不過即使不這樣做也沒有大的影響，因?yàn)樵诩易迤髽I(yè)中，非家族成員只是要求自己的待遇合理，對于家族成員較高的待遇通常是可以接受的。

　　如果周總的動作快，諸葛先生可能會感受到總經(jīng)理對自己的誠意，那么他會一如既往地為公司努力效力。一旦公司的待遇有了公平的基礎(chǔ)，周總完全可以要求經(jīng)理們有更好的表現(xiàn)，而且手中也有判斷業(yè)績的工具。

　　問題2：請分析本案例中出現(xiàn)這種問題的根本原因(8分)

　　答案要點(diǎn)：問題的根源在于人事部門

　　一個(gè)處在成熟行業(yè)的公司，其經(jīng)營業(yè)績與內(nèi)部管理有重要的關(guān)系。要激勵員工，公平的待遇是重要的因素之一。經(jīng)過這次經(jīng)驗(yàn)，周總看出，公司增加一名專業(yè)的人事經(jīng)理對公司一定有好處。對于一個(gè)年采購額高達(dá)2000萬元的公司，其人員的規(guī)模與人事問題的復(fù)雜性足應(yīng)當(dāng)聘請一名專業(yè)的人事經(jīng)理。

　　目前公司的人事部門除了做一些例行的記錄與保密工作之外，也無力展開更重要的工作。而保守秘密對于公司所在的這樣一個(gè)小城市來說，也不切實(shí)際。周總的問題不是來自采購經(jīng)理，而是缺乏一名合格的人事經(jīng)理造成的。

　　問題3：從本案例中我們可以得出一些什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?(12分)

　�、賳T工可以接受相對較低的待遇，但不能容忍不公平的待遇。公平與否，很大程度上是員工的個(gè)人感覺。

　�、跔I銷人員的待遇應(yīng)當(dāng)高于其他部門人員的待遇水平。

　�、奂易宄蓡T的高待遇非家族成員通�？梢越邮�。

　�、艿貐^(qū)不同，同行業(yè)的員工待遇可以有一定的差異。

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