2018年人力資源管理師四級考前摸底試題卷3

　　一、簡答題(本題共3題。第1小題8分，第2小題10分，第3小題17分，共35分)

　　1. 請簡述勞動合同終止的情形。

　　答：勞動合同終止是指勞動合同關(guān)系的消滅，即勞動關(guān)系雙方權(quán)利、義務(wù)的失效。勞動合同終 止分為兩類：

　　(1) 自然終止

　　主要包括：①定期勞動合同到期;②勞動者退休;③以完成一定工作為期限的勞動合同規(guī)定的 工作任務(wù)完成，合同即為終止。

　　(2) 因故終止

　　主要包括：①勞動合同約定的終止條件出現(xiàn)，勞動合同終止;②勞動合同雙方約定解除勞動關(guān) 系;一方依法解除勞動關(guān)系;③勞動關(guān)系主體一方消滅(企業(yè)破產(chǎn)、勞動者因故死亡);④不可抗 力導(dǎo)致勞動合同無法履行(戰(zhàn)爭、自然災(zāi)害等);⑤勞動爭議仲裁機構(gòu)的仲裁裁決、人民法院判決 亦可導(dǎo)致勞動合同終止。

　　2. 簡述人力資源管理費用核算的程序與方法。

　　答：人力資源管理費用的核算程序與方法具體如下：

　　(1) 分析人力資源管理費用的項目，建立成本核算賬目

　　各個企業(yè)可以根據(jù)實際人力資源管理活動的內(nèi)容和范圍，確定進(jìn)行成本核算的主要項目(招聘、 培訓(xùn)、勞動爭議處理費用等)，然后根據(jù)企業(yè)需要將這些項目進(jìn)行細(xì)化，分類排列，形成人力資源 管理成本賬目。

　　(2) 確定具體項目的核算辦法

　　企業(yè)可以根據(jù)需要來規(guī)定本企業(yè)的人力資源管理成本核算辦法，包括核算單位、核算形式和計 算方法等。在核算具體項目時應(yīng)注意：

　　① 人員招募與人員選拔的成本應(yīng)按實際錄用人數(shù)分?jǐn)偂?/P>

　�、� 在某些直接成本項目中也包括間接成本。例如，在錄用安置項目中，不僅包括為員工上崗所 直接付出的經(jīng)費，而且還包括各種相關(guān)的行政費用以及管理人員為員工上崗提供必須的物質(zhì)條件而 付出的時間等。在核算時，這些間接成本需折算合并入賬。一般說來，對在人力資源管理活動中參 與具體工作的管理人員的時間成本，應(yīng)按其涉及具體工作的時間，根據(jù)其工資標(biāo)準(zhǔn)折合為具體金額。

　�、� 某些成本項目部分交叉。例如，職業(yè)生涯管理成本與教育培訓(xùn)成本會有部分交叉。在核算時， 要注意鑒別成本交叉部分，避免重復(fù)核算。

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　　3. 簡述行為法的績效考評方法。

　　答：以員工行為為對象進(jìn)行考評的方法，考評者遵循一種工作范圍和尺度，對員工行為進(jìn)行描 述，以提高績效考評的正確性，通過這些描述，考評者可以比較容易地考評員工在工作范圍內(nèi)的成 績。行為法主要包括以下幾種：

　　(1) 關(guān)鍵事件法�？荚u者要記錄和觀察員工在工作過程中的有效或無效的工作行為，即“關(guān) 鍵事件”，因為它們通常描述了員工的工作行為以及工作行為發(fā)生的具體情境，在評定一個員工的 工作行為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為衡量的尺度。關(guān)鍵事件對事不對人，讓事實說話，考評者不 僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境。

　　(2) 行為觀察量表法。行為觀察量表法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它要求評定者 根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分，對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)可以相加 得到一個總分?jǐn)?shù);也可以按照工作行為對工作績效的重要程度賦予不同的權(quán)重，經(jīng)加權(quán)后再相加得 到總分�？偡挚梢宰鳛椴煌瑔T工之間進(jìn)行比較的依據(jù)。發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選作評 定項目。

　　(3) 行為定點量表法。行為定點量表法和關(guān)鍵事件法一樣，也需要由主管事先為每一個工作 維度搜集可以描述的有效和無效的工作行為，每一組行為可以用來評定一種工作或績效的維度。選 擇確實可以區(qū)分員工的關(guān)鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照維度和賦 值量的順序整理排列，形成實用的評定量表，稱為行為定點量表。

　　(4) 硬性分配法。這種方法假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，員工的工作行 為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，中的員工應(yīng)該最多，好、差的極少。硬性分 配法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確 可靠的信息。

　　(5) 排隊法。這種方法按照員工行為或工作業(yè)績的好差把員工從最好到最差排隊，并將排隊 結(jié)果作為人事決策及診斷不良工作行為的依據(jù)。用排隊法考評員工既可以只用單一指標(biāo)，也可以使 用多元指標(biāo)。一般說來，員工較少的組織可采用單一指標(biāo)，考評者可以根據(jù)員工行為的整體來判斷 工作績效。多元指標(biāo)的考，評每次采用一個標(biāo)準(zhǔn)排隊，將多次排隊的結(jié)果平均，作為員工最后的排 隊位置。

　　二、計算題(本題共2題。第1小題10分，第2小題15分，共25分。先根據(jù)題意進(jìn)行計算， 然后進(jìn)行必要分析，只有計算結(jié)果沒有計算過程不得分)

　　1. A單位2009年5月份員工變動情況為： 5月1日52人，7日1人調(diào)出，15日調(diào)進(jìn)4人，21 日又招進(jìn)1人，26 0 3人退休。而B單位5月12日建立，在職員工工人數(shù)為74人，5月份以后各 日人數(shù)沒有變動。

　　試求A單位、B單位5月份的月平均人數(shù)。

　　解：(1)月平均人數(shù)是指計算月內(nèi)平均每天擁有的人數(shù)。是以計算月內(nèi)每天實際人數(shù)相加之和， 除以計算月內(nèi)的日歷日數(shù)求得，其計算公式為：

　　計算月內(nèi)每天實際人數(shù)之和 ^計算月內(nèi)的日歷日數(shù)~~

則 A 單位全月平均人數(shù)=(52X6 + 51X8 + 55X7 + 56X5 + 53X6) +31 = 54. 9〜55 (人)。

　　(2)對新建立不滿全月的單位(月中或月末建立)，在計算該月平均人數(shù)時，應(yīng)以其建立后各 天實際人數(shù)之和，除以報告期日歷日數(shù)求得，而不能除以該單位建立的天數(shù)。

　　7月份日歷日數(shù)為31天，該單位自12日起的20天中每天均是80人，貝IJ:

　　B單位月平均人數(shù)=74x2()=47. 7 = 48 (人)

　　31

　　即B單位7月份月平均人數(shù)為48人。

　　2.某公司對其新任主管工作人員開發(fā)實施了為期五天的培訓(xùn)。該培訓(xùn)項目的核心包括8個方 面的能力：①主管人員的作用和職責(zé);②溝通;③工作的計劃、分配、控制和評估;④職業(yè)道德; ⑤領(lǐng)導(dǎo)與激勵;⑥工作業(yè)績問題的分析;⑦客戶服務(wù);⑧管理多樣化。新任主管人員的直接上級表 示，上述各方面能力在初級主管理人員的日常工作中占80%。

　　對于被評估的目標(biāo)群體而言，每年平均工資加上福利為40000元，將這個數(shù)字乘以根據(jù)各方面 能力所確定的工作成功的比例(80%),可計算出每名學(xué)員的貨幣價值為32000元。如果某人一年內(nèi) 在全部8個方面的能力上都表現(xiàn)成功的話，那么他對于該機構(gòu)的價值就應(yīng)該是32000元。直接上級 采用0〜9分?jǐn)?shù)制對新任主管人員在每個能力方面的技能進(jìn)行了評定。在工作中取得成功所要求的 平均技能水平被確定為7,而從事此項工作之前的技能評定分?jǐn)?shù)為4. 8,也就是7的69% (即學(xué)員的 工作表現(xiàn)為在各能力方面取得成功所要求的技術(shù)水平的69%)。培訓(xùn)項目之后的技能評定分?jǐn)?shù)為5. 8, 也就是取得成功所需要的技能水平的83%。培訓(xùn)項目成本為1400元/學(xué)員。

　　根據(jù)案例計算學(xué)員培訓(xùn)后的效益和投資回報率。

　　解：根據(jù)題意計算如下：

　　培訓(xùn)前學(xué)員的貨幣價值為： 32(X)0X69%=22080 (元);

　　培訓(xùn)后學(xué)員的貨幣價值為： 32(X)0X83%=26560 (元);

　　培訓(xùn)后學(xué)員貨幣價值的增量： 26560-22080 = 4480 (元);

　　通過培訓(xùn)獲得的收益： 4480-14⑻= 3080 (元);

　　投資回報率：投資回報率=貨幣收益/培訓(xùn)成本= 3080/1400X100% = 220%;或：收益成本比率 = 4480/1400 = 3. 2„

　　三、綜合題(本題共2題。第1小題20分，第2小題20分，共40分)

　　1. FM是一個民營科技公司，地處省會，規(guī)模中等，對于其人員素質(zhì)一直比較頭疼，急于組織 各種培訓(xùn)活動，以期迅速提高人員的素質(zhì)，但人力資源部的組織者通過調(diào)查問卷的形式發(fā)現(xiàn)，公司 內(nèi)的絕大部分員工雖都贊成進(jìn)行培訓(xùn)，但是對于需要培訓(xùn)什么內(nèi)容卻說不出所以然來，尤其是提及 培訓(xùn)時間安排的時候，都反對占用個人的時間，比如周末或者晚上。

　　組織者找到一個企業(yè)咨詢公司，對其情況進(jìn)行咨詢，咨詢公司提出要跟公司的員工進(jìn)行一下面 談，以更多了解員工的真實想法，但是面談剛進(jìn)行兩個就發(fā)現(xiàn)，第一，員工不愿意袒露自己的真實 想法，第二，老板對這種形式也極為不滿，不得已，這次培訓(xùn)的嘗試不了了之。

　　FM公司這次培訓(xùn)的組織者發(fā)牢騷說：“領(lǐng)導(dǎo)天天讓培訓(xùn)，自己也不知到底要把員工培訓(xùn)成什么 樣，今天有問題是培訓(xùn)不到位，明天某人出錯，又是培訓(xùn)不扎實，往往因一個人或一件事去責(zé)備培 訓(xùn)，現(xiàn)在企業(yè)一出問題就說培訓(xùn)不到位，不說管理不到位，現(xiàn)在HRM太難做!”

　　“雖然說培訓(xùn)是最好的福利，培訓(xùn)是為了提高員工的素質(zhì)，但廣大員工對培訓(xùn)還不是很積極， 甚至很反感。這也與培訓(xùn)的內(nèi)容與方式有關(guān)，但除了傳統(tǒng)的上課以外，其他的培訓(xùn)方式都很難執(zhí)行， 根本無法下手，簡直是一件頭痛的事情�！�

　　問題：

　　a)請分析這種個人意志占主導(dǎo)的公司，培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)怎么樣才能兼顧企業(yè)和個人的利益呢?

　　(2) 如何提高公司內(nèi)部的培訓(xùn)意識，以使領(lǐng)導(dǎo)重視培訓(xùn)，員工積極參加培訓(xùn)?

　　(3) 培訓(xùn)是萬能的嗎?分析案例中大家對培訓(xùn)作用的誤解。

　　答：(1)為了兼顧企業(yè)和個人的利益，可以選擇以提高績效為目的的在崗培訓(xùn)。以提高績效為 目的的培訓(xùn)是指在績效未達(dá)到要求、績效下降或績效雖達(dá)到要求但員工希望改進(jìn)其績效的情況下所 進(jìn)行的在崗培訓(xùn)。其特點如下：

　�、� 以客觀、公正的績效考核為依據(jù)。實施此類培訓(xùn)的前提是企業(yè)具有客觀、公正的考核制度， 能夠?qū)�員工的績效進(jìn)行準(zhǔn)確的評估。同時，員工的直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有績效管理的意識和技巧。這樣， 就能夠通過績效考核來確定培訓(xùn)需求。

　�、� 以一對一指導(dǎo)為主要方法。在培訓(xùn)比較系統(tǒng)規(guī)范的企業(yè)里，員工在上崗前都要接受系統(tǒng)的集 中培訓(xùn)，上崗后也要以課堂培訓(xùn)或自學(xué)的方式不斷接受新的知識，學(xué)習(xí)新的技能。在這種情況下， 績效不理想往往是知識、技能等的應(yīng)用方面有問題或思想上、心理上存在問題，這方面的改進(jìn)有賴 于工作中的指導(dǎo)。在培訓(xùn)不夠系統(tǒng)、規(guī)范的企業(yè)里，員工素質(zhì)的提高更依賴于在指導(dǎo)者的指導(dǎo)下邊 干邊學(xué)，績效的改進(jìn)也是如此。

　�、� 任職前培訓(xùn)的延續(xù)。任職前的培訓(xùn)使員工具備了任職的資格，但并不意味著員工已盡善盡美， 也不能確保每個員工都能達(dá)到要求。根據(jù)績效考核的結(jié)果，有針對性地制訂培訓(xùn)計劃，實施培訓(xùn)， 使任職前培訓(xùn)的不足得以彌補，使員工進(jìn)一步發(fā)展和提高自己的工作能力。

　　(2) 該公司在實施培訓(xùn)時遇到的問題主要包括：大部分員工贊成進(jìn)行培訓(xùn)但不清楚培訓(xùn)的內(nèi) 容，在安排培訓(xùn)的時間是都反對占用個人時間，在與咨詢公司面談中不愿意袒露自己的真實想法。 其主要原因是沒有意識到培訓(xùn)的重要性。所以人力資源部在實行培訓(xùn)前，向員工及領(lǐng)導(dǎo)宣揚培訓(xùn)的 目的，效用，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)意識和危機感很有必要。

　　員工培訓(xùn)的主旨就是提高員工工作能力和素質(zhì)。具體的說，培訓(xùn)的目的有以下幾個方面：

　�、� 實現(xiàn)組織目標(biāo)。無論是通過培訓(xùn)給新員工傳授完成工作的必要技能，使其很快適應(yīng)新崗位的 要求，還是通過培訓(xùn)來提高現(xiàn)有員工的工作能力，挖掘其潛能，目的都是提高工作效率，降低成本， 從而提高組織的效益，實現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　② 適應(yīng)環(huán)境變化。當(dāng)今時代，社會發(fā)展變化劇烈，組織所處的環(huán)境也在急劇的變化當(dāng)中，為了 跟上變化的形勢，適應(yīng)變化的環(huán)境，滿足市場競爭的要求，就必要通過培訓(xùn)使員工更新觀念、增長 知識，提高能力。否則，不但員工會被市場淘汰，組織也難逃被淘汰的命運。

　�、� 滿足員工自身發(fā)展的需要。各類員工、各職務(wù)崗位所需的知識和技能有很大差別，每個員工 的學(xué)歷、專長、興趣、背景也各有不同，因而他們有不同的主導(dǎo)需要，但就大多數(shù)人而言，都希望 不斷的完善自己，提高自己，使自己的潛力充分發(fā)揮出來。有更大作為，實現(xiàn)自我價值。通過培訓(xùn) 能夠幫助員工實現(xiàn)再學(xué)習(xí)，再提高，再發(fā)展的愿望。為其以后晉升做好準(zhǔn)備，為其將來職業(yè)發(fā)展做 好規(guī)劃。

　　(3) 培訓(xùn)不是萬能的。

　　員工培訓(xùn)是指組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，滿足培養(yǎng)人才、提升員工職業(yè)素質(zhì)的需要，采用 各種方法對員工進(jìn)行有計劃的教育、培養(yǎng)和訓(xùn)練的活動過程。其功能是：

　�、� 從組織全局角度來看：a.培養(yǎng)人才，造就隊伍，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn);b.提高效率，保 證質(zhì)量，為客戶提供最滿意的服務(wù)。

　　② 從員工個人角度看：a.改變員工的態(tài)度和行為，提升員工自身的素質(zhì);b.確認(rèn)員工職業(yè)發(fā)展 通道，促進(jìn)自我價值的實現(xiàn)。

　　畢竟培訓(xùn)活動是個短暫的過程，員工在過程中只能了解和認(rèn)識到自己的不足、需要改進(jìn)的地方， 培訓(xùn)只是為員工的改進(jìn)提供了方法、理論。員工真正的提升則是在培訓(xùn)后的實踐工作中產(chǎn)生的。培 訓(xùn)起到了引導(dǎo)作用，培訓(xùn)的效果很大程度上依賴員工的主觀因素及后期部門內(nèi)組織的學(xué)習(xí)。所以說 培訓(xùn)不是萬能的，但不培訓(xùn)是萬萬不能的。

　　2.公司年終的績效考評結(jié)束了，小王的績效考評分?jǐn)?shù)低于他的同事小何。

　　小王和小何是同時應(yīng)聘進(jìn)入這家公司的，兩個人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是 她們進(jìn)入公司后接受的第一次績效考評，而且這一次的績效考評結(jié)果，可能會影響到下一年度誰能 夠被提升的問題。

　　從進(jìn)入這家公司開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認(rèn) 可。并且，無論從學(xué)歷來講，還是工作能力方面，小王都自認(rèn)為優(yōu)于小何，這一考評結(jié)果令小王產(chǎn) 生了困惑。

　　這時，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進(jìn)入這家公司后不久的一 個周末，她和小何都在加班，因為有事情需要請示領(lǐng)導(dǎo)，所以小何撥通了上司家的電話。剛開始接 電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話后，小何并沒有直接談工作，而是先問“剛才接電 話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨說幾句話?貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了? ”小 王覺得奇怪，她怎么會知道上司兒子的名字?貝貝又是誰?

　　事后她才知道貝貝原來是上司家的一條寵物狗。小王當(dāng)時的感覺是這件事情很無聊，也很浪費 時間，如果是她掛電話，一定會直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關(guān)系?

　　現(xiàn)在小王開始明白了，自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問題，不僅僅是和上司，和同事之間也 是這樣。因為自己過于關(guān)注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過于認(rèn)真的態(tài) 度，也可能會令同事感覺緊張，會給人不夠隨和的感覺。但是，人際關(guān)系和工作質(zhì)量有什么關(guān)系呢? 小王自認(rèn)為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績是無可挑剔的，從到公司以來，承擔(dān)了大量的工作，并且工作一 直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評結(jié)果仍然很低呢?畢竟人際關(guān)系也只是考核內(nèi) 容中的一方面而已呀?是不是搞好人際關(guān)系是考評的大前提?如果是這樣的話，也許自己和公司的 想法是不一樣的。那么究竟是應(yīng)該適應(yīng)公司的這種方式，改變自己的個性，還是應(yīng)該考慮重新找工 作的問題呢?

　　對績效考評結(jié)果產(chǎn)生困惑的不只是小王一個人。廣告部的員工對金融部員工的成績普遍高于自 己而不滿，而公司里有些年紀(jì)較大的員工也認(rèn)為他們的成績低于年輕人是因為上司認(rèn)為自己年紀(jì) 大，績效就一定低。

　　績效考評結(jié)束了，公司卻開始變得不平靜了。員工的這些抱怨也傳到了老總的耳朵里，他在思 考，究竟問題出在哪里?

　　問題：

　　(1) 為什么小王會得到這樣的績效考核結(jié)果?

　　(2) 公司里其他員工對績效考核結(jié)果的抱怨產(chǎn)生的原因是什么?

　　(3) 在績效考評中如何避免以上問題的發(fā)生?

　　(4) 有效的績效管理體系應(yīng)遵循哪些原則?

　　答：(1)小王得到這樣的績效考核結(jié)果與公司的考核體系有關(guān)系。該公司的績效考核制度不規(guī) 范，表現(xiàn)在：一是員工不了解績效考核的指標(biāo)體系，二是公司領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)與自己關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近對員 工做出評價。小王由于沒有做好人際溝通，雖然工作比小何做得好，但是考核成績卻低于小何。

　　(2) 公司里其他員工對績效考核結(jié)果的抱怨產(chǎn)生的原因在于公司的考核系統(tǒng)不透明，員工感 覺績效考核是上司憑主觀判斷做出的，上司的評價不公平。廣告部的員工對金融部員工的成績普遍 高于自己而不滿，而公司里有些年紀(jì)較大的員工也認(rèn)為他們的成績低于年輕人是因為上司認(rèn)為自己 年紀(jì)大，績效就一定低。這些都是由于績效考核系統(tǒng)不透明、不公開造成的。

　　(3) 解決績效考核中出現(xiàn)的上述問題，主要可以從以下兩個方面著手：

　　首先，要建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，這也是解決問題的關(guān)鍵。通常一個完備的績效管理系統(tǒng)， 應(yīng)當(dāng)對以下工作內(nèi)容做出明確規(guī)定：①績效管理的目的、方向和績效考評目標(biāo);②績效管理組織機 構(gòu)、人員及其工作職責(zé);③績效考評的指標(biāo)體系與考評標(biāo)準(zhǔn)和范圍;④根據(jù)不同類別人員采用不同 的考評方法;⑤實施績效考評的具體時間和期限;⑥績效考評具體實施的程序和步驟;⑦績效考評 結(jié)果整理與反饋的步驟和方法;⑧績效管理總結(jié)考評結(jié)果應(yīng)用與工作�？冃Э己藝�(yán)格按照績效管理 系統(tǒng)的規(guī)定執(zhí)行，減少考評者主觀因素的影響。

　　其次，要注重績效溝通，將績效考核的結(jié)果反饋給被考評者，讓被考評者了解工作中出現(xiàn)的問 題。

　　(4) 一個有效的績效管理系統(tǒng)在設(shè)計時應(yīng)遵循下列原則：

　　① 公開與開放的原則

　　公開與開放的原則要求績效管理系統(tǒng)必須建立在公開性、開放式的基礎(chǔ)之上。開放式的績效管 理系統(tǒng)，首先，應(yīng)體現(xiàn)在評價上的公開、公正、公平性，借此才能取得上下級的認(rèn)同，使績效管理 得以推行;其次，評價標(biāo)準(zhǔn)必須是十分明確的，上下級之間可通過直接對話，面對面地溝通，進(jìn)行 績效管理工作。

　�、� 反饋與修改的原則

　　反饋與修改的原則要求及時反饋績效管理的結(jié)果，將正確的行為、方法、程序、步驟、計劃、 措施堅持下來，發(fā)揚光大;將不足之處，加以糾正和彌補。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，沒有反饋 的績效管理系統(tǒng)將失去存在的意義，不能發(fā)揮員工的潛能，調(diào)動員工的積極性。

　�、� 定期化與制度化原則

　　績效管理是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化：績效管理既是對員工能力、工 作績效、工作態(tài)度的評價，也是對未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測。因此只有程序化、制度化地進(jìn)行績效 管理，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。

　　④ 可靠性與有效性原則

　　可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性和穩(wěn)定性�？冃Ч芾淼男哦仁侵缚冃Ч芾矸椒ūＷC收 集到的人員能力、工作態(tài)度、工作行為、工作績效等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強調(diào)不同評價者之 間對同一個人或同一組人評價的結(jié)果應(yīng)該大體一致。有效性又稱效度，是指某項測量有效地反映其 所測量內(nèi)容的準(zhǔn)確程度�？冃Ч芾淼男Ф仁侵笢y量員工的工作能力、態(tài)度、行為與成果的準(zhǔn)確性程 度�？陀^、準(zhǔn)確、全面的評鑒員工的工作績效有利于最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造 性。

　�、� 可行性與實用性原則

　　可行性是指任何一個績效管理方案所需的時間、人力、物力、財力，要能夠被使用者及其實施 的客觀環(huán)境和條件所允許。實用性包括兩個方面的含義：第一是指績效管理考評方式方法，應(yīng)適合 不同績效管理的目的和要求，要根據(jù)績效管理目的采用簡便可行的方式方法;第二是指所設(shè)計的績 效管理考評方案，應(yīng)適合企業(yè)的不同部門和崗位的人員素質(zhì)、特點和要求。

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