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2018年人力資源管理師四級考試特訓(xùn)鞏固題及答案(8)

來源：考試網(wǎng) [ 2018年09月24日 ] 【大中小】

2018年人力資源管理師四級考試特訓(xùn)鞏固題及答案(8)

　　一、簡答題

　　1、簡述勞動安全衛(wèi)生管理制度包括哪些具體制度。(12 分)

　　答案：

　　【解析】安全生產(chǎn)責(zé)任制度、安全技術(shù)措施計劃管理制度、安全生產(chǎn)教育制度、安全生產(chǎn)檢查制度、重大事故隱患管理制度、安全衛(wèi)生認(rèn)證制度、傷亡事故報告和處理制度、個人勞動安全衛(wèi)生防護(hù)用品管理制度、勞動者健康檢查制度。

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　　2、簡述培訓(xùn)成本信息的采集內(nèi)容和培訓(xùn)收益分析的方法。(12 分)

　　答案：

　　【解析】(1)培訓(xùn)成本信息的采集編制培訓(xùn)預(yù)算方案前，主要應(yīng)當(dāng)采集以下與員工培訓(xùn)相關(guān)的信息：①采集需要參加公司外部培訓(xùn)的員工的數(shù)據(jù)資料。即采集所有需要參加外部培訓(xùn)的員工可能發(fā)生的費(fèi)用資料，如學(xué)費(fèi)、資料費(fèi)、參觀考察、交通食宿等費(fèi)用。②收集企業(yè)及其各個下屬部門在企業(yè)內(nèi)部組織培訓(xùn)可能發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用資料。包括公司擬舉辦的各種類型培訓(xùn)班，在培訓(xùn)場地、聘請講師、購買教材等方面的費(fèi)用資料。③收集企業(yè)培訓(xùn)所需要新建場地設(shè)施，新增設(shè)備器材器具的購置等方面的數(shù)據(jù)資料。這些數(shù)據(jù)資料主要涉及有形資本費(fèi)用和無形資本費(fèi)用兩大類費(fèi)用。(2)培訓(xùn)成本收益分析的方法有許多方法可用來分析企業(yè)培訓(xùn)成本所帶來的收益，主要包括以下三種：①可以運(yùn)用專業(yè)技術(shù)的研究成果、生產(chǎn)實(shí)踐活動的變化證實(shí)培訓(xùn)計劃所取得的收益;②在企業(yè)大規(guī)模投入資源之前，通過實(shí)驗(yàn)性培訓(xùn)，評價一部分受訓(xùn)者所獲得的收益;③通過對成功的工作者的觀察，可幫助企業(yè)確定成功與不成功的工作者的績效差別。

　　3、什么是人員招聘與配置?說明分析內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊。(10 分)

　　答案：

　　【解析】人員招聘與配置是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。(1)人員招聘與配置的定義人員招聘是企業(yè)為了彌補(bǔ)崗位的空缺而進(jìn)行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。人員配置是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實(shí)現(xiàn)人力資源與其他物力、財力資源的有效結(jié)合而進(jìn)行的一系列

　　管理活動的總稱。(2)內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊①內(nèi)部招聘是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或

　　新增的崗位上去的活動。內(nèi)部招聘具有如下優(yōu)點(diǎn)：a.準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內(nèi)部員工有較充分的了解，提高了人事決策的成功率。b.適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)營模式，與從外部招聘的新員工相比，他們能更快

　　地適應(yīng)新的工作。c.激勵性強(qiáng)。從激勵方面來分析，內(nèi)部招聘能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會，強(qiáng)化員工為組織工作的動機(jī)，也增強(qiáng)了員工對組織的責(zé)任感。d.費(fèi)用較低。內(nèi)部招聘可以節(jié)約大量的費(fèi)用。內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)：a.因處理不公、方法不當(dāng)或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。b.容易造成“近親繁殖”。統(tǒng)一組織內(nèi)的員工有

　　相同的文化背景，可能會產(chǎn)生“團(tuán)體思維”現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新。c.此外，組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，管理層的年齡就會偏高，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。②外部招聘是指企業(yè)利用媒體發(fā)布信息或者中介機(jī)構(gòu)等從企業(yè)外部招聘人員。外部招

　　聘的優(yōu)點(diǎn)：a.帶來新思想、新方法。從外部招聘來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。b.有利于招到一流人才。外部招聘的人員來源廣，選

　　擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才，這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用。c.樹立形象的作用。外部招聘也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。外部招聘的缺點(diǎn)：a.篩選難度大，時間長。b.進(jìn)入角色慢。從外部招聘來的員工需要花費(fèi)較長時間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式，增加了培訓(xùn)成本。c.招聘成本大。外部招聘需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機(jī)構(gòu)招聘，而這些招聘方式成本都非常高。d.決策風(fēng)險大。外部招聘只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，很可能因?yàn)橐恍┩獠康囊蛩囟龀霾粶?zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加了決策的風(fēng)險。e.影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔。即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會，內(nèi)部員工的積極性可能會受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿氣走兒子”的現(xiàn)象的發(fā)生。

　　二、計算題

　　4、某公司目前已有的福利項(xiàng)目如下表所示。

　　公司明年準(zhǔn)備增加 5 萬元帶薪培訓(xùn)的投資，增加 40 萬元的企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險和 4 萬元的醫(yī)療保險，并根據(jù)管理的要求，取消班車，發(fā)放車補(bǔ) 10 萬元。

　　請根據(jù)上述資料，提出明年該公司福利費(fèi)用總額的預(yù)算。(10 分) 答案：

　　【解析】根據(jù)題意可知，明年該公司提供的福利項(xiàng)目及費(fèi)用為：班車費(fèi) 0 元，工作服裝 20 萬元，帶薪體假 21 萬元，通訊費(fèi)和交通費(fèi) 25(15+10)萬元，社會保險 50(6+40+4)萬元，帶薪培訓(xùn) 35(30+5)萬元，即總計明年該公司福利費(fèi)用總額=20+21+25+50+35=151(萬元)。

　　5、某企業(yè)職工王鵬，7 月份實(shí)際上班天數(shù)為 25 天(制度工作時間為 22 天)，其中有 10 天時間由于業(yè)務(wù)繁忙，每天工作時間為 11 個小時。

　　請計算 7 月份該職工的加班比重指標(biāo)、加班強(qiáng)度指標(biāo)和平均加班長度指標(biāo)。(18 分)

　　答案：

　　【解析】計算期加班工時=(25-22)×8+10×(11-8)=54 小時計算期全部實(shí)際工時=(25-10)×8+10×11=230 小時加班比重指標(biāo)=計算期加班工時/計算期全部實(shí)際工作工時=54÷230×100%=23.5%計算期制度內(nèi)實(shí)際工作工時=22×8=176 小時加班強(qiáng)度指標(biāo)=計算期加班工時/計算期制度內(nèi)實(shí)際工作工時=54÷176×100%=30.7%平均加班長度指標(biāo)=計算期加班工時數(shù)/計算期制度內(nèi)實(shí)際工作工日=54÷25=2.16 小時/工日

　　三、綜合題

　　6、某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分三個事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)，這三個部門除了和公司外

　　部的競爭者競爭外，彼此之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果相當(dāng)不錯，銷售額增長了 50%。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會有若干輛運(yùn)貨車給同一個客戶運(yùn)送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對實(shí)際事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個部門的經(jīng)理堅決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認(rèn)為，如果推動集中式管理，肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對，打擊他們的積極性，如果堅持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。

　　(1)

　　假如你是李總，你該怎么辦呢?(10 分)

　　(2) 從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?(10 分)

　　答案：

　　【解析】(1)李總面臨的問題表面上是集中式管理和分散式管理之間的矛盾，即組織形式問題。實(shí)際上，公司所面臨的是成本與利潤的問題。公司采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，事業(yè) 部制又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下級的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部都在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要不足是：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹的現(xiàn)象，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此，在該公司出現(xiàn)了同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會有若干輛貨運(yùn)車給同一個客戶運(yùn)送公司的產(chǎn)品的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象的發(fā)生增加了公司的成本，降低了公司的利潤。針對公司出現(xiàn)的上述問題，可以采取以下措施：①針對事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺陷，與三個部門的經(jīng)理溝通，以促進(jìn)公司的發(fā)展為目標(biāo)，取得部門經(jīng)理對公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的支持。②產(chǎn)生這樣的結(jié)果，原因在于三個事業(yè)部之間的生產(chǎn)、銷售業(yè) 務(wù)存在重疊的地方，李總需要重新劃分三個事業(yè)部，合并相同、相似的職能。(2)從該案例中，可以得到以下啟示：①降低公司的生產(chǎn)成本.增加利潤，維持企業(yè)的生存與發(fā)展是最根本的問題，這是判斷其他問題的原則;②分散式管理與集中式管理沒有好壞之分，只有適合與否;③分散式管理應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與資源共享的問題。

　　7、某企業(yè)員工薪酬構(gòu)成主要包括：崗位工資、月獎金、年終獎金。月獎的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)崗位等級而定的，職級越高，獎金越多。月獎與考核不掛鉤.，實(shí)際上是工資的補(bǔ)充。年底獎金：管理部門如財務(wù)部的年底獎金是年底雙薪，業(yè)務(wù)部門的總獎金是按部門業(yè)績提成的，但有時不能兌現(xiàn)。

　　業(yè)務(wù)部門員工的獎金是背靠背的，由部門經(jīng)理發(fā)放，員工不知道發(fā)放的依據(jù)。由于原有的方案存在許多問題，需要重做。

　　現(xiàn)在請結(jié)合案例，制定一個合理的薪酬分配方案。(20 分)

　　答案：

　　【解析】薪酬分配方案示例如下：

　　(1)明確薪酬分配的基本原則：競爭力原則、公正性原則、激勵原則、成本控制原則。

　　(2)分析原方案中存在的問題：

　�、僭陋勁c考核不掛鉤(只與職級有關(guān))。使得考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，考核結(jié)果不公平，月獎的激勵作用也很難顯現(xiàn)。

　�、诟鞑块T年底獎金分配方式不統(tǒng)一。如財務(wù)部的年底獎金是年底雙薪，業(yè)務(wù)部門的總獎金是按部門業(yè) 績提成的，從而造成不同部門間員工心理不平衡。

　�、蹣I(yè)務(wù)部門員工的獎金是背靠背的，由部門經(jīng)理發(fā)放，員工不知道發(fā)放的依據(jù)，致使業(yè)務(wù)部門獎金分配混亂，無章可循。

　　(3)制定新方案

　　①明確企業(yè)的薪酬政策與目標(biāo)明確企業(yè)的薪酬政策與目標(biāo)，企業(yè)薪酬政策必須與企業(yè)的總體人力資源策略相匹配，保持一致性。

　　②工作崗位分析與評價工作崗位分析與評價，是制定科學(xué)合理的工資制度的前提和依據(jù)。通過工作崗位分析與評價，能夠明確崗位的工作性質(zhì)、所承擔(dān)責(zé)任的大小、勞動強(qiáng)度的大小、工作環(huán)境的優(yōu)劣以及勞動者所應(yīng)具備的工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能、學(xué)識、身體條件等方面的具體要求。對企業(yè)內(nèi)各個層次和職級的工作崗位的相對價值做出客觀的評價，并以崗位評價的結(jié)果作為確定企業(yè)基本工資制度的依據(jù)。

　�、鄄煌貐^(qū)、行業(yè)和不同類型企業(yè)的薪酬調(diào)查通過必要的市場調(diào)查，充分了解和掌握企業(yè) 外部的各種薪酬影響因素，包括勞動力市場上人才競爭與供給狀況、各行業(yè)的薪資水平以及其他企業(yè)所設(shè)立的薪酬福利保險項(xiàng)目等，以確保企業(yè)的薪酬制度對外具有一定的競爭性，對內(nèi)具有一定的公平性。

　　④企業(yè)工資制度結(jié)構(gòu)的確定根據(jù)工作崗位分析與評價和薪酬調(diào)查的結(jié)果，以及企業(yè)的實(shí)際情況，可以確定本企業(yè)各級員工的工資結(jié)構(gòu)，規(guī)劃各個職級的工資幅度、起薪點(diǎn)和頂薪點(diǎn)等關(guān)鍵性指標(biāo)。明確各崗位的相對價值與實(shí)付工資對應(yīng)的數(shù)值關(guān)系，通常這種關(guān)系用“工資結(jié)構(gòu)線”來表示。⑤設(shè)定工資等級與工資標(biāo)準(zhǔn)將眾多類型的崗位工資歸并組合成若干等級，形成一個工資等級系列，確定企業(yè)內(nèi)各崗位的具體工資范圍。一般來說，各個等級的工資范圍，變化幅度不一定相同，屬于不同工資等級崗位的實(shí)付工資可能相同，屬于同一工資等級的崗位，其實(shí)付工資可能不同。

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