2018年二級(jí)人力資源管理師考試強(qiáng)化特訓(xùn)題14

　　一、簡答題

　　1、簡要說明可以采用哪些方法對(duì)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析?

　　2、簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內(nèi)容?

　　3、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

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　　二、綜合題

　　1、YJ 集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)建于 1993 年 5 月， 歷經(jīng)十幾年拼搏，現(xiàn)已形成集房地產(chǎn)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn) 50 個(gè)億，員工 2 萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等地全國 8 個(gè)省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。該集團(tuán)公司非常重視人才的選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)師隊(duì)伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公 告，馬上就有 40 多名符合條件的人員報(bào)名。如何從這 40 名應(yīng)聘者中選出符合條件的培訓(xùn)師?面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其他的選拔方法呢?如筆試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問題一直在困 擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。

　　請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問題：

　　(1) 企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么?

　　(2) 在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題?

　　(3) 如果采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢?

　　2、MBS 是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS 公司取消了以往績效七級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采用新的四級(jí)(1、2、3、4)評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績效考評(píng)原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到 2 等。MBS 公司將這種新的績效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(Personal Business Commitments—PBC)制度，除由各級(jí)主管做年終績效考評(píng)外，員工亦可自己另外尋找 6 位同事，以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評(píng)，亦稱之為“360 度反饋”。員工個(gè)人的表現(xiàn)被評(píng)為第 3 等時(shí)，你可能被給予“6 個(gè)月留公司查看”的處罰(當(dāng)然，被評(píng)為 4 等的人在公司中占有極小的比例)。評(píng)第 2 等代表你達(dá)成目標(biāo)， 是個(gè)符合要求的好員工，得到 1 等的稱為水上飛(Water Walkers )，代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)過什么事情。按照 PBC 績效考評(píng)體系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的 KPI 指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的 PBC，并列舉出在下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一 個(gè)一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定年度目標(biāo)：第一個(gè)承諾：承諾必勝(win)。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評(píng)等考量。第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行(execute)。這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說”，更重要的是要看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神(team),即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾和沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。 這種績效考核對(duì)一般 MBS 公司成員具有重要意義，而對(duì)負(fù)有管理責(zé)任的各級(jí)主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)，門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋，另加一個(gè)評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等 50%的權(quán)重。

　　請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問題：

　　(1) 根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求，采用定性表述，給出 PBC 的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn),并填入表 1 的第二欄中。

　　(2) 對(duì)該公司所推行 PBC 考評(píng)法進(jìn)行剖析，說明其優(yōu)點(diǎn)和不足。

　　3、W 公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996 年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W 公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事 4 個(gè)部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚， 僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老 板。由于近幾年房地產(chǎn)事業(yè)發(fā)展迅速，W 公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大職能部門由過去原有的 4 個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9 個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的 500 多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好象大家都有責(zé)任，每次都是大家一起 自我批語一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出在哪里呢?讓他頗憂悶的還有，公司各部門的管 理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W 公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí) 員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨也越來越多。目前，W 公司手中仍然有約 120 萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的人家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁是的“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。

　　請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問題：

　　(1) 該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題?

　　(2) 請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。