1[簡答題]簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

　　【參考答案】

　　1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

　　2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。

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　　2[簡答題]組織變革阻力的表現(xiàn)及其根本原因有哪些?如何保證組織變革順利進行?

　　【參考答案】

　　(1)組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。

　　這表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因是：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感;一部分領(lǐng)導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

　　(2)為保證變革順利進行，應(yīng)事先研究并采取如下措施：

　　1)讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。

　　2)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。

　　3)大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

　　3[簡答題]簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序。

　　【參考答案】企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：

　　1)調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。

　　2)根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。

　　3)在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。

　　4)制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整，以及供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。

　　5)人員規(guī)劃的評價與修正。

　　4[簡答題]簡述人力資源預測的作用。

　　【參考答案】人力資源預測的作用是：在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

　　(1)對組織方面的貢獻：

　　1)滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。

　　2)提高組織的競爭力。

　　3)人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。

　　(2)對人力資源管理的貢獻：

　　1)人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。

　　2)有助于調(diào)動員工的積極性。

　　5[簡答題]簡述實施結(jié)構(gòu)變革的步驟及組織結(jié)構(gòu)變革方式?

　　【參考答案】

　　(1)實施結(jié)構(gòu)變革的步驟：

　　1)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆。

　　2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式。

　　3)排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力。

　　(2)組織結(jié)構(gòu)變革方式包括：

　　1)改良式變革。

　　2)爆破式變革。

　　3)計劃式變革。

　　6[簡答題]請敘述影晌人力資源活動的法律因素。

　　【參考答案】影響人力資源、活動的法律因素有政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等。因為這些制度、政策、規(guī)定會影響到人力資源管理工作的全過程，當然也會影響到企業(yè)的人員規(guī)劃。

　　7[簡答題]簡述績效考評指標體系設(shè)計的程序以及績效考評標準的設(shè)計原則?

　　【參考答案】

　　(1)確定績效考評指標體系，一般可分為以下四個步驟：

　　1)工作分析。

　　2)理論驗證。

　　3)進行指標調(diào)查。

　　4)進行必要的修改和調(diào)整。

　　(2)績效考評標準的設(shè)計原則如下：

　　1)定量準確的原則。

　　2)先進合理的原則。

　　3)突出特點的原則。

　　4)簡潔扼要的原則。

　　8[簡答題]簡述工作崗位分類以及采用點數(shù)法對工作性崗位進行縱向分級的主要步驟?

　　【參考答案】

　　(1)工作崗位分類如下：

　　1)崗位的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將其劃分為若干類別。

　　2)崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。

　　3)根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。

　　4)建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。

　　(2)對工作性崗位進行縱向分級的主要步驟如下：

　　1)選擇崗位評價要素。

　　2)建立崗位要素指標評價標準表。

　　3)按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級。

　　4)根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。

　　9[綜合分析題]某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)如圖2-1-1所示，總經(jīng)理對公司的財務(wù)和人事全權(quán)負責，并直接管理家電產(chǎn)品部、電信產(chǎn)品部及機械控制產(chǎn)品部3個生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理2名，其中一名負責企業(yè)的行政部和人力資源部的工作;另一名副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)。研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導討論決定后，交由產(chǎn)品部負責生產(chǎn)。銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負責收集市場反饋信息。

　　(1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題?

　　(2)該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進行調(diào)整，并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。

　　(3)為了順利推進組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措施?

　　【參考答案】

　　(1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題：

　　1)三個高層管理者分權(quán)不當，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導三個產(chǎn)品部，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題。同時，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進行協(xié)調(diào);而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難相互協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場的變化。

　　2)權(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。

　　3)產(chǎn)品設(shè)計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔，職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進行生產(chǎn)、銷售。

　　(2)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進行如下調(diào)整：

　　1)權(quán)力下放。在原有的三個產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品組建三個相對獨立的事業(yè)部，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，使各個事業(yè)部擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)�？偣�司高層管理者主要負責重大問題的決策，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制。

　　2)精簡總部機構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各個事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門。

　　3)明確規(guī)定各個職能和業(yè)務(wù)部門的職責范圍、業(yè)務(wù)分工和權(quán)限，保證各事業(yè)部實行高度專業(yè)化經(jīng)營。

　　該公司調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)如圖2-1-2所示：

　　(3)順利推進組織變革的主要措施：

　　1)讓員工參加組織變革的計劃、調(diào)查和診斷等活動，使他們充分認識變革的必要性，增強參與變革的責任感。

　　2)大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能，適應(yīng)組織變革之后部門及其崗位的新要求。

　　3)完善各項基礎(chǔ)工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位責任與權(quán)限，規(guī)范員工的行為。

　　4)培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富力強、具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。

　　10[綜合分析題]何某現(xiàn)任某公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提

　　交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王先生將此任務(wù)交給何某，并指出必須考慮和處理好下列關(guān)鍵因素：

　　一一公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。

　　一一統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達8%，銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術(shù)人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1%，預計明年不會有大的改變。

　　一一按企業(yè)己定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。

　　(1)要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必須增補的各類人員的數(shù)目。

　　(2)假設(shè)你是何某，將如何編制這份人力資源規(guī)劃?

　　【參考答案】(1)明年人員補充規(guī)劃

　　(2)人力資源規(guī)劃的制定流程

　　了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。

　　1)盤點現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進行。

　　2)人力資源需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預測。

　　人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法(定性預測)和數(shù)學方法預測(定量預測)。

　　3)人力資源供給預測：人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量;另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。

　　4)起草計劃匹配供需：

　　①確定人員需求量。這步主要是把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。

　�、谥贫ㄆヅ湔�策以確保需求與供給的→致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。

　　5)執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。

　　6)評估人力資源規(guī)劃。

　　11[綜合分析題]某企業(yè)在生產(chǎn)發(fā)展的同時，準備在2008年生產(chǎn)新的產(chǎn)品，公司經(jīng)理要求人力資源部制定一份人力資源需求預測計劃。人力資源部在制定人力資源需求預測定量時只反映了增加定員的方法。

　　請問：

　　(1)他們這樣預測對嗎?

　　(2)人力資源需求預測定量方法的注意事項是什么?

　　【參考答案】

　　(1)他們這樣預測不對。

　　(2)人力資源需求預測定量方法的注意事項如下：

　　1)轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。這種預測方法的精確性有賴于兩者之間關(guān)系的強度、這種關(guān)系提煉方法的精確性和這種關(guān)系在將來繼續(xù)保持的程度。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析方法。

　　2)人力資源需求預測的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。

　�、偬岣弋a(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時只有數(shù)量分析是不夠的。

　�、谏�產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。

　�、燮髽I(yè)在未來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì)量，因為財務(wù)資源制約著員工的薪資水平。

　　12[綜合分析題]將某IT企業(yè)1995-2006年的銷售收入、科技支出和設(shè)備數(shù)量分別代入回歸方程，得到企業(yè)1995-2006年的專業(yè)技術(shù)人員的預測人數(shù)，與實際人數(shù)進行對比，對比結(jié)果見表2-1-2和圖2-1-3，請說明其是否合理。

　　【參考答案】由圖2-1-3可以直觀地看出，企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員預測值的變化趨勢基本反映了實際值的變化趨勢。由此可以判斷，我們所建立的回歸模型用來預測企業(yè)專業(yè)技人員的偏差率比較低，可靠度較高，是合理的。

　　13[綜合分析題]請參考圖2-1-4所示某公司2006-2007年度管理人員接替模型，對管理人員在2008年進行接替預測統(tǒng)計，并對其加以說明。

　　【參考答案】表2-1-3是根據(jù)管理人員接替模型所得的2008年管理崗位人員的預測結(jié)果。

　　通過應(yīng)用管理人員接替模型進行預測，能比較直觀地反映各類管理人員的變動情況，便于企業(yè)進行分析，做好相應(yīng)工作。例如從表-2-1-3可知，在2008年中層管理人員有3人提升受阻，直接主管有16人提升受阻，一般管理人員有1人提升受阻。企業(yè)通過分析可做出決策，對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：進行一次“一對一”的面談，就有關(guān)升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質(zhì);為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會;給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級等。

　　14[綜合分析題]某汽車集團是一個有20年歷史的大型固有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領(lǐng)導，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部，另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。

　　集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機構(gòu)，如計劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。

　　(1)該集團適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。

　　(2)發(fā)動機廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。

　　【參考答案】

　　(1)該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。

　　集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心。因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。集團總體組織結(jié)構(gòu)如圖2-1-5所示。

　　(2)發(fā)動機廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。

　　發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。

　　15[綜合分析題]W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4個部門，其中財務(wù)部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一家餐館的老板。

　　由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的500多人。人員增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)，追究責任時候，好像大家都有責任，每次大家都一起進行自我批評后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢?讓他頗為郁悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。

　　目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，讓賈總犯難的是，別人愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。

　　請您根據(jù)本案例回答以下問題：

　　(1)該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題?

　　(2)請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。

　　【參考答案】

　　(1)該公司主要存在的問題如下：

　　1)公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心。

　　2)公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題元法追究相應(yīng)責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行。

　　3)公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難。

　　4)導致公司出現(xiàn)"有米無法下鍋"的困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進行分析、預測和調(diào)整。

　　5)缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。

　　(2)具體的對策

　　1)對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。

　　2)建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間的協(xié)作關(guān)系。

　　3)在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進行分析，對未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。

　　4)設(shè)計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。

　　5)在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。

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