一、簡答題

　　1簡述企業(yè)在進(jìn)行管理技能培訓(xùn)時(shí)，開展決策競賽的具體步驟。

　　參考解析：

　　決策競賽的主要步驟是：

　�、俑傎愔鞒秩藢�參賽者分成若干個(gè)小組，由小組來作最終決策;

　　②假定一種需要作出決策的情況，情況典型而且普遍存在;

　　③在指定時(shí)間內(nèi)，要求各參賽小組就營銷、研發(fā)、人事、生產(chǎn)等方面作出決策;

　　④裁判將各小組的決策記錄在專門的表格上并集中;

　�、莶门袦y算各個(gè)決策對公司的影響后反饋給比賽者，作出新的決策;

　　⑥重復(fù)第④步、第⑤步，直至比賽結(jié)束;

　�、弑荣惡笳匍_評比會(huì)。

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　　2在面試的實(shí)施過程中，一般可分為幾個(gè)工作階段?每個(gè)階段的主要任務(wù)是什么?(15分)

　　參考解析：

　　在面試的實(shí)施階段，一般包括五個(gè)階段：關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認(rèn)階段和結(jié)束階段。

　�、訇P(guān)系建立階段：本階段的任務(wù)是消除應(yīng)聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，為下一步面試溝通創(chuàng)造機(jī)會(huì)。本階段常用的是一些封閉性問題。

　�、趯�(dǎo)人階段：本階段的主要任務(wù)是提問一些應(yīng)聘者有所準(zhǔn)備的、比較熟悉的題目，以進(jìn)一步緩解應(yīng)聘者的緊張情緒，為進(jìn)一步面試做好準(zhǔn)備。本階段常用的是開放性的問題。

　　③核心階段：本階段的主要任務(wù)是要求應(yīng)聘者講述一些關(guān)于核心勝任力的事例，面試考官將基于這些事實(shí)做出基本的判斷，對應(yīng)聘者的核心勝任能力做出評價(jià)，為最終的錄用決策提供重要依據(jù)。通常采用的是一些行為性問題，但通常與其他問題配合使用。

　　④確認(rèn)階段：考官進(jìn)一步對核心階段所獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)，在本階段常采用的是開放性的問題，盡量避免使用封閉性問題。

　　⑤結(jié)束階段：應(yīng)該給應(yīng)聘者一個(gè)機(jī)會(huì)，詢問其是否還有問題要問等。不管是否錄用，均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試。常用的問題是行為性問題和開放性問題。

　　3簡述企業(yè)應(yīng)如何積極營造勞動(dòng)安全衛(wèi)生環(huán)境。

　　參考解析：

　　企業(yè)營造勞動(dòng)安全衛(wèi)生環(huán)境是預(yù)防勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故的基本對策。它包括：

　　(1)營造勞動(dòng)安全衛(wèi)生觀念環(huán)境。

　　樹立安全第一、預(yù)防為主的勞動(dòng)安全衛(wèi)生觀念;建立以人為本的勞動(dòng)安全衛(wèi)生的價(jià)值觀念。

　　(2)營造勞動(dòng)安全衛(wèi)生制度環(huán)境。

　　具體內(nèi)容包括：建立健全勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理制度;嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)勞動(dòng)安全衛(wèi)生規(guī)程;嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度規(guī)范的應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，違反相關(guān)制度的應(yīng)當(dāng)懲罰。

　　(3)營造勞動(dòng)安全衛(wèi)生技術(shù)環(huán)境。

　�、僦苯邮褂冒踩�技術(shù)和無害裝置、無害工藝，從基礎(chǔ)上避免勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故。

　　②完善勞動(dòng)場所設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)工作場所優(yōu)化。主要包括：科學(xué)裝備、布置工作地;保持工作場所的正常秩序和良好的工作環(huán)境;正確組織工作場所的供應(yīng)和服務(wù);勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化。

　�、蹌趧�(dòng)的組織優(yōu)化。主要包括：不同工種、工藝階段合理組織;準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作合理組織;作業(yè)班組合理組織;工作時(shí)間合理組織等。

　　二、案例分析題

　　4某公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理兩名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作;另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。如產(chǎn)品品種和質(zhì)量無法滿足客戶的要求，產(chǎn)品銷售量明顯下滑;管理人員人浮于事、工作效率低下;各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。

　　在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取事業(yè)部制，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整和變革，以提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

　　請根據(jù)案例回答以下問題：

　　(1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題?

　　(2)該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整?請?jiān)O(shè)計(jì)出新的組織結(jié)構(gòu)圖。

　　(3)為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措施?

　　參考解析：

　　(1)原有組織結(jié)構(gòu)存在的問題有：

　　①三個(gè)高層管理者分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)產(chǎn)品部，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)問題。同時(shí)，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進(jìn)行協(xié)調(diào);而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難相互協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場的變化。(2分)

　�、跈�(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。

　　③產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔(dān)：職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)、銷售。

　　(2)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行如下調(diào)整：

　�、贆�(quán)力下放。在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品組建三個(gè)相對獨(dú)立的事業(yè)部，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，使各個(gè)事業(yè)部擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)�？偣�司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策，并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部進(jìn)行控制。

　　②精簡總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各個(gè)事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門。

　�、勖鞔_規(guī)定各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工和權(quán)限，保證各事業(yè)部實(shí)行高度專業(yè)化經(jīng)營。

　　該公司調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。

　　(3)順利推進(jìn)組織變革的主要措施：

　　①讓員工參加組織變革的計(jì)劃、調(diào)查和診斷等活動(dòng)，使他們充分認(rèn)識變革的必要性，增強(qiáng)參與變革的責(zé)任感。

　�、诖罅ν菩信c組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能，適應(yīng)組織變革之后部門及其崗位的新要求。

　　③完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，健全各項(xiàng)規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限，規(guī)范員工的行為。

　�、芘囵B(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富力強(qiáng)、具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。

　　5.2001年8月1日，張先生與某工程設(shè)計(jì)院簽訂4年期勞動(dòng)合同，合同期限到2005年7月30日止，工作崗位為行政助理。2003年2月變更勞動(dòng)合同，張某任該院人力資源部人事主管。2003年2月該工程設(shè)計(jì)院開始實(shí)施由員工大會(huì)通過的新的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，該制度規(guī)定設(shè)置設(shè)計(jì)提成獎(jiǎng)、管理獎(jiǎng)、出勤獎(jiǎng)、開發(fā)獎(jiǎng)、工程獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)，其中設(shè)計(jì)部門獎(jiǎng)金總額為全年完成合同額減去工程成本和基本定額再乘以l5%，基本定額為每名設(shè)計(jì)人員10萬元;管理部門獎(jiǎng)金以設(shè)計(jì)人員年平均獎(jiǎng)金的70%為基數(shù)，再乘以各自崗位系數(shù)，人事主管崗位的系數(shù)為0.8。

　　2004年10月15日張某認(rèn)為該工程設(shè)計(jì)院未按照技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的規(guī)定，足額支付其2003年及2004年1月至9月應(yīng)得獎(jiǎng)金，在與部門領(lǐng)導(dǎo)多次協(xié)商無果的情況下，向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴，請求該工程設(shè)計(jì)院按照辦法的規(guī)定補(bǔ)發(fā)其應(yīng)得獎(jiǎng)金67180元及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金16800元。

　　本案的具體事實(shí)與理由如下：

　　首先，張先生提供的工資表表明：2003年5月和10月兩次累計(jì)預(yù)支張某獎(jiǎng)金2.6萬元，2004年5月和9月份兩次支付2003年及2004年1月至9月獎(jiǎng)金共計(jì)2.9萬元，這與制度規(guī)定應(yīng)予支付的數(shù)額相去甚遠(yuǎn)。

　　其次，張先生提供的依據(jù)是：該工程設(shè)計(jì)院2003年全年完成合同額2150萬元，2004年經(jīng)營目標(biāo)為2400萬元;2003年工程成本為鼯萬元，2004年工程成本為48萬元。而該工程設(shè)計(jì)院認(rèn)為張某的主張缺乏依據(jù)，以DD會(huì)計(jì)師事務(wù)所依法關(guān)于該工程設(shè)計(jì)院全面會(huì)計(jì)審計(jì)報(bào)告為依據(jù)對張某的主張?zhí)岢霎愖h。2003年實(shí)際完成合同額2000萬元，工程成本為62萬元;2004年數(shù)據(jù)僅為計(jì)劃數(shù)據(jù)，實(shí)際發(fā)生情況與計(jì)劃存在差距。

　　再次，張先生主張2003年全院設(shè)計(jì)人員為22人，2004年全院設(shè)計(jì)人員為36人。而該工程設(shè)計(jì)院提供了該院人員情況表，證明該院2003年與2004年設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)輔助人員分別為25人和40人。

　　最后，張某在申訴書中主張的數(shù)據(jù)均為其個(gè)人通過其職務(wù)工作所獲得。

　　請根據(jù)本案例情況指出勞動(dòng)爭議的焦點(diǎn)，并提出裁決意見及理由。

　　參考解析：

　　①這是一起雙方當(dāng)事人因勞動(dòng)報(bào)酬問題發(fā)生的勞動(dòng)爭議案件。

　�、诒景咐隣幾h的焦點(diǎn)是：

　　a.獎(jiǎng)金計(jì)算辦法和參數(shù)。

　　b.勞動(dòng)爭議事實(shí)的舉證責(zé)任。

　�、鄹鶕�(jù)勞動(dòng)法的規(guī)定，員工大會(huì)通過的新的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度對企業(yè)所有員工和各管理部門均有約束力，勞動(dòng)關(guān)系的當(dāng)事人都應(yīng)遵守。在本案例中，爭議雙方均未對該辦法提出異議，存在爭議的事項(xiàng)僅為與獎(jiǎng)金計(jì)算有關(guān)參數(shù)的認(rèn)定上。

　�、芘e證責(zé)任是指爭議當(dāng)事人對自己提出的訴求所依據(jù)的事實(shí)或反駁對方請求所依據(jù)的事實(shí)提供證據(jù)加以證明的責(zé)任。沒有證據(jù)或舉證不能的，由負(fù)有舉證責(zé)任的當(dāng)事人承擔(dān)不利后果。但由于勞動(dòng)關(guān)系的特殊性，法律規(guī)定事關(guān)管理事務(wù)方面的舉證責(zé)任由用人單位承擔(dān)。

　�、輳埬碁橹鲝堊约旱臋�(quán)利可以提出自己的證據(jù)，但是獎(jiǎng)金計(jì)算參數(shù)如完成合同額、工程成本、基本定額以及設(shè)計(jì)人員數(shù)量等證據(jù)應(yīng)由該工程設(shè)計(jì)院承擔(dān)法定舉證責(zé)任。

　�、�2003年經(jīng)DD會(huì)計(jì)師事務(wù)所依法關(guān)于該工程設(shè)計(jì)院全面會(huì)計(jì)審計(jì)報(bào)告數(shù)據(jù)應(yīng)予以采信而不應(yīng)提出異議。設(shè)計(jì)人員數(shù)量為企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)范疇，張某的數(shù)據(jù)不能采信。

　　02004年的計(jì)劃完成合同額、工程成本等數(shù)據(jù)應(yīng)采取公平合理的方法，將計(jì)劃完成額、工程成本等項(xiàng)按照9/12進(jìn)行折算，只計(jì)算l～9月。

　�、嘁勒丈鲜龇椒ㄓ�(jì)算，該工程設(shè)計(jì)院應(yīng)補(bǔ)發(fā)張先生的獎(jiǎng)金為：

　　a.2003年獎(jiǎng)金：

　　[(2000-62-10×25)×15%/25]×70%× 0.8=5.67168(萬元)

　　b.2004年1～9月獎(jiǎng)金：

　　[(2400-48-10×40)×9/12×15%/40]×70%×0.8=3.0744(萬元)

　　C.應(yīng)付獎(jiǎng)金總額：

　　5.67168+3.0744=8.74608(萬元)

　　d.應(yīng)補(bǔ)發(fā)獎(jiǎng)金額：

　　8.74608-(2.6+2.9)=3.24608(萬元)

　　e.院方因未按照規(guī)定按時(shí)足額支付張先生獎(jiǎng)金，還應(yīng)按照少發(fā)金額的25%，加發(fā)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金8115.2元。

　　6某公司由于出現(xiàn)效率低下、管理混亂、人浮于事、產(chǎn)品成本上升等一系列問題，總經(jīng)理決定以績效考核為突破口，對公司的管理體系進(jìn)行梳理，并將“末位淘汰法”作為績效考核制度的一項(xiàng)重要改革。新的績效考核制度規(guī)定，每年年底由部門負(fù)責(zé)人對下屬員工進(jìn)行百分制考核，各部門得分排名最后的兩名員工將被淘汰。

　　實(shí)行末位淘汰制之初，效果很明顯，員工積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現(xiàn)也大有起色。但隨著時(shí)間推移，一系列問題開始顯現(xiàn)。首先，干活越多的人，出錯(cuò)率越大;越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多。結(jié)果是這兩類人的績效得分都很低，按照公司的規(guī)定，他們將被淘汰。企業(yè)很多中層主管對此意見很大，從為如果這樣的員工都流失，將沒有人干活，沒有人敢說真話了。其次，公司產(chǎn)品項(xiàng)目部在激烈的市場競爭中取得了非常好的業(yè)績，很難從中選出最差的兩個(gè)人。由于淘汰最后兩名員工是績效考核的核心內(nèi)容，這讓很多部門領(lǐng)導(dǎo)處于左右為難的境地。

　　請結(jié)合本案例，回答以下問題：

　　(1)該公司的“末位淘汰制”主要存在哪些問題?

　　(2)請對該公司“末位淘汰制”進(jìn)行綜合評析，并提出改進(jìn)的建議。

　　參考解析：

　　(1)末位淘汰制的問題主要是：

　�、倌┪惶蕴�制對員工實(shí)施分級，類似于強(qiáng)制分布。其使用的前提條件是每個(gè)部門員工的成績分布符合正態(tài)分布。如果員工成績呈偏態(tài)分布就不合適。

　�、谥饕�根據(jù)行為過程，很少依據(jù)結(jié)果。導(dǎo)致干得越多，錯(cuò)得越多;人際關(guān)系好，分?jǐn)?shù)就高。

　�、墼u分依據(jù)只是由部門主管實(shí)施考核，主觀性太強(qiáng)，難以避免偏見。

　�、荛_始確定績效考核制度時(shí)，沒有對“末位淘汰制”考核制度統(tǒng)一認(rèn)識，統(tǒng)一培訓(xùn)，中層主管對考核結(jié)果意見大。

　　(2)①末位淘汰制類似于強(qiáng)制分布法。它的主要優(yōu)點(diǎn)是可以消除考評結(jié)果的分布誤差，杜絕“吃大鍋飯”現(xiàn)象，同時(shí)也給員工一定的壓力，一定程度上可以激發(fā)員工的積極性。

　�、趯�(shí)踐中不能忽視這種方法使用的前提條件，即員工業(yè)績分布呈現(xiàn)正態(tài)分布。因此對于部門業(yè)績優(yōu)秀的項(xiàng)目部，該方法就不太合適。同時(shí)，這種方法也不能給予員工詳細(xì)的反饋和改進(jìn)建議。

　　③從考評結(jié)果看，它和其他方法配合使用效果會(huì)更好，比如結(jié)果導(dǎo)向型的方法。

　�、芄�司需要從基礎(chǔ)的崗位分析開始，根據(jù)部門特點(diǎn)和崗位特點(diǎn)確定合適的考評指標(biāo)和體系，進(jìn)行理論驗(yàn)證，并且需要調(diào)整，避免“一刀切”。比如管理崗適合行為導(dǎo)向型的考評指標(biāo)，而銷售崗位適合結(jié)果導(dǎo)向型的考評指標(biāo)。

　　⑤在績效管理的實(shí)施中，注意對中層管理人員的考評制度的培訓(xùn)，統(tǒng)一思想。

　　⑥公司的管理混亂、效率低下、人浮于事等問題不是單靠績效管理能解決的，需要在考核體系變革的同時(shí)，注意人力資源管理其他模塊及有關(guān)規(guī)章制度的配合。

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