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2020年高級人力資源管理師強(qiáng)化鞏固習(xí)題測試五

來源：考試網(wǎng) [ 2020年02月14日 ] 【大中小】

2020年高級人力資源管理師強(qiáng)化鞏固習(xí)題測試五

　　一、選擇題

　　1、下列說法正確的有( )。

　　(A)逆向思維實質(zhì)是顛倒思維

　　(B)實際生活中，每個人多多少少都有從眾思維

　　(C)收斂思維是求同的思維，發(fā)散思維是求異的思維

　　(D)發(fā)散思維與收斂思維不能在解決同一問題時同時使用

　　(E)如果需要對解決一個問題提出多個方案，需要使用發(fā)散思維

　　答案：BCE

　　解析：此題考核常見思維障礙。下列說法正確的有(實際生活中，每個人多多少少都有從眾思維、收斂思維是求同的思維，發(fā)散思維是求異的思維、如果需要對解決一個問題提出多個方案，需要使用發(fā)散思維)

　　2、( )可以提高邏輯思維能力。

　　(A)冥想

　　(B)結(jié)合案例分析

　　(C)遵循邏輯原則

　　(D))提高熟練程度

　　(E)限定思考的時間

　　答案：BCD

　　解析：此題考核思維方法。 (結(jié)合案例分析、遵循邏輯原則、提高熟練程度)可以提高邏輯思維能力。

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　　3、創(chuàng)新能力培養(yǎng)中的缺點舉例法包括( )。

　　(A)會議法

　　(B)用戶調(diào)查法

　　(C)特征舉例法

　　(D)成對列舉法

　　(E)對照比較法

　　答案：ABE

　　解析：此題考核方法創(chuàng)新。創(chuàng)新能力培養(yǎng)中的缺點舉例法包括(會議法、用戶調(diào)查法、對照比較法)。

　　4、職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問的任務(wù)包括( )。

　　(A)制定組織職業(yè)生涯戰(zhàn)略

　　(B)協(xié)助組織做好員工的晉升工作

　　(C)為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展咨詢

　　(D)通過分配不同工作任務(wù)使員工發(fā)展自己的能力

　　(E)協(xié)助不同級別的管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作

　　答案：BCE

　　解析：此題考核組織職業(yè)生涯管理中的角色。職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問的任務(wù)包括(協(xié)助組織做好員工的晉升工作、為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展咨詢、協(xié)助不同級別的管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作)，3點。

　　5、在企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析中，對勞動力市場的分析包括( )。

　　(A)技術(shù)的變化

　　(B)市場供求的關(guān)系

　　(C)市場需求的變化

　　(D)市場的地域環(huán)境

　　(E)競爭對手的組織戰(zhàn)略

　　答案：BD

　　解析：此題考核招聘的環(huán)境分析。在企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析中，對勞動力市場的分析包括(市場供求的關(guān)系、市場的地域環(huán)境)。

　　6、晉升對企業(yè)的作用包括( )。

　　(A)有利于專業(yè)人才的更新

　　(B)避免各類專業(yè)人才的流失

　　(C)有利于管理方式方法的更新

　　(D)有利于保持企業(yè)工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性

　　(E)減少雇傭新員工所消耗的人力、物力和財力

　　答案：BDE

　　解析：此題考核晉升問題。全面闡述作用：1、老員工接替更高級別崗位減少新員工的成本、2、晉升機(jī)制而激發(fā)各級員工積極性、內(nèi)部晉升制晉升路線通暢避免人才流失、保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性、不當(dāng)晉升常常成為管理層與員工之間的矛盾根源。

　　7、關(guān)于虛擬培訓(xùn)組織模式，說法正確的有( )。

　　(A)培訓(xùn)師對員工的學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任

　　(B)培訓(xùn)師的數(shù)量與員工的數(shù)量成正比

　　(C)相對課堂，在工作中更能有效的學(xué)習(xí)

　　(D)由固定的從事某一特定職能的管理者來運營

　　(E)經(jīng)理和員工的關(guān)系對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化成工作績效起著重要作用

　　答案：CE

　　解析：此題考核企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式。關(guān)于虛擬培訓(xùn)組織模式，說法正確的有(相對課堂，在工作中更能有效的學(xué)習(xí)、經(jīng)理和員工的關(guān)系對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化成工作績效起著重要作用)。

　　8、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)容包括( )。

　　(A)自我超越

　　(B)建立共同愿景

　　(C)個體學(xué)習(xí)

　　(D)改善心智模式

　　(E)系統(tǒng)思考

　　答案：ABDE

　　解析：此題考核第五項修煉。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)容包括(自我超越、建立共同愿景、改善心智模式、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考)。

　　9、關(guān)于行為事件訪談法，正確的說法有( )。

　　(A)是獲取勝任特征的主要方法

　　(B)一般采用問卷與面談結(jié)合的方式

　　(C)是一種封閉式的行為回顧調(diào)查技術(shù)

　　(D)在訪談過程中，可采用錄音設(shè)備記錄訪談內(nèi)容

　　(E)訪談?wù)呤孪炔粦?yīng)知道訪談對象屬于優(yōu)秀組還是普通組

　　答案：ABE

　　解析：此題考核構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序。關(guān)于行為事件訪談法，正確的說法有(是獲取勝任特征的主要方法、一般采用問卷與面談結(jié)合的方式、訪談?wù)呤孪炔粦?yīng)知道訪談對象屬于優(yōu)秀組還是普通組)。

　　10、( )可對勝任特征進(jìn)行歸類。

　　(A)回歸分析

　　(B)相關(guān)分析

　　(C)聚類分析

　　(D)因子分析

　　(E)t 檢驗分析法

　　答案：CD

　　解析：此題考核構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法。(聚類分析、因子分析)可對勝任特征進(jìn)行歸類

　　11、心理測試的特點包括( )。

　　(A)根據(jù)抽樣原則制作測試材料

　　(B)實施時需要標(biāo)準(zhǔn)化測試流程

　　(C)需要常模作為個人評分的數(shù)據(jù)背景

　　(D)用盡可能多的樣本行為來推斷個體的心理特征

　　(E)通過個體在特定測試項目中的外在行為反應(yīng)直接獲得個人心理特質(zhì)的分?jǐn)?shù)

　　答案：ACE

　　解析：此題考核心理測試的特點。有代表性、間接性、相對性。

　　12、心理測試的標(biāo)準(zhǔn)化包括( )。

　　(A)相同的時間限制

　　(B)相同的測試環(huán)境

　　(C)測試題目相同或等值

　　(D)相同的評分方法

　　(E)相同類型的受測人員

　　答案：ABCD

　　解析：此題考核心理測試的基本條件。心理測試的標(biāo)準(zhǔn)化包括(相同的時間限制、相同的測試環(huán)境、測試題目相同或等值、相同的評分方法)。此屬于施測的標(biāo)準(zhǔn)化，還有題目標(biāo)準(zhǔn)化、評分標(biāo)準(zhǔn)化、解釋標(biāo)準(zhǔn)化。

　　13、企業(yè)集團(tuán)的特征包括( )。

　　(A)以總分公司為主體

　　(B)企業(yè)具備多層次結(jié)構(gòu)

　　(C)以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶

　　(D)本身是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體

　　(E)既可以從事生產(chǎn)經(jīng)營，又可以進(jìn)行資本投資

　　答案：BCE

　　解析：此題考核企業(yè)集團(tuán)特征。有：聯(lián)合體、產(chǎn)權(quán)紐帶、母公司為主體、多層次結(jié)構(gòu)。

　　14、一般而言，總經(jīng)理的職權(quán)包括( )。

　　(A)決定集團(tuán)的經(jīng)營方針

　　(B)決定集團(tuán)的機(jī)構(gòu)設(shè)置方案

　　(C)制定和修改集團(tuán)章程

　　(D)任免集團(tuán)的中層管理干部

　　(E)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營工作

　　答案：BDE

　　解析：此題考核企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)。一般而言，總經(jīng)理的職權(quán)包括(決定集團(tuán)的機(jī)構(gòu)設(shè)置方案、任免集團(tuán)的中層管理干部、領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營工作)。

　　15、人力資本的特征包括( )。

　　(A)人力資本是恒定的

　　(B)人力資本不會產(chǎn)生損耗

　　(C)人力資本具有收益遞增性

　　(D)人力資本具有個體差異性

　　(E)不通過生產(chǎn)勞動，人力資本也可借助其他途徑體現(xiàn)

　　答案：CD

　　解析：此題考核人力資本的特征。有無形資本、時效性、收益遞增性、累積性、無限創(chuàng)造性、能動性、個體差異性。

　　16、勝任特征( )。

　　(A)可衡量 (B)可以區(qū)別優(yōu)秀和普通

　　(C)強(qiáng)調(diào)對知識的掌握 (D)無法在個體之間比較

　　(E)不包含對組織的要求

　　答案：AB

　　解析：此題考核勝任特征的定義。勝任特征(可衡量、可以區(qū)別優(yōu)秀和普通)。

　　17、泰勒制所闡明的原理包括( )。

　　(A)實行職能制或直線職能制

　　(B)挑選一流的工人承擔(dān)崗位工作

　　(C)強(qiáng)調(diào)工人處處適應(yīng)生產(chǎn)設(shè)備的要求

　　(D)通過系統(tǒng)訓(xùn)練使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化操作方法

　　(E)正確處理勞動者之間的人際關(guān)系。關(guān)注非正式組織

　　答案：ABCD

　　解析：此題考核泰勒制。泰勒制所闡明的原理包括(實行職能制或直線職能制、挑選一流的工人承擔(dān)崗位工作、強(qiáng)調(diào)工人處處適應(yīng)生產(chǎn)設(shè)備的要求、通過系統(tǒng)訓(xùn)練使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化操作方法)。非正式組織，不屬于泰勒制，屬于行為科學(xué)。

　　18、現(xiàn)代人力資源管理的管理職能( )。

　　(A)向企業(yè)社會性職能方向發(fā)展

　　(B)由強(qiáng)調(diào)效率向強(qiáng)調(diào)公平轉(zhuǎn)變

　　(c)逐漸切入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動

　　(D)同對具備戰(zhàn)略性的職能和經(jīng)營性職能

　　(E)關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，不斷提升人力資源競爭優(yōu)勢

　　答案：ABCDE

　　解析：此題考核現(xiàn)代與傳統(tǒng)人力資源的區(qū)別。從計劃性質(zhì)、管理制度、員工關(guān)系、管理目標(biāo)、人員定位角度看。

　　19、屬于內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略范疇的有( )。

　　(A)Y公司調(diào)整了新的廣告策略

　　(B)A公司成功地獲得銀行的貸款

　　(C)公司對新晉升的經(jīng)理進(jìn)行技能開發(fā)

　　(D)M公司提高了儲備金額度以應(yīng)對原材料價格上漲的趨勢

　　(E)S公司實施了新的項目管理制度，大大削減了項目運作成本

　　答案：ACE

　　解析：此題考核內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略特點的有：意識內(nèi)部而不是外部約束，二是不確定性資源建立在動態(tài)性資源，如智力、信息、技術(shù)、組織等要素。

　　20、( )屬于企業(yè)制度文化層。

　　(A)廠容廠貌

　　(B)人際關(guān)系

　　(C)群體意識

　　(D)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制

　　(E)生產(chǎn)經(jīng)營管理削度

　　答案：BDE

　　解析：此題考核人力資源內(nèi)部能力。(人際關(guān)系、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、生產(chǎn)經(jīng)營管理制度)屬于企業(yè)制度文化層。

　　二、簡答題

　　1、說明企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇。

　　參考解析：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。有關(guān)部門和相關(guān)企業(yè)在組建企業(yè)集團(tuán)、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，可根據(jù)自身發(fā)展要求、生產(chǎn)經(jīng)營特點以及財務(wù)實力等內(nèi)外部環(huán)境和條件作出正確的選擇。

　　(1)橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)

　　橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，一般來說，此類企業(yè)集團(tuán)具有如下特征：1)綜合的產(chǎn)業(yè)體系;2)相互持股;3)社長會形式;4)主銀行制度;5)商社的核心地位;6)設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè);7)使用共同的商號和商標(biāo)。

　　(2)縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)

　　縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由集團(tuán)核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式。按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)上的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列。

　　1)企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式則是縱向多級持股。企業(yè)系列最頂端的總公司往往是總裝公司，同時也是母公司。

　　2)控股系列和企業(yè)集團(tuán)。

　�、倏毓上盗惺侵敢钥毓晒緸轫旤c，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

　　②許多企業(yè)集團(tuán)在控股公司總部設(shè)立職能部門的同時，按照產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為各專業(yè)事業(yè)部，以彌補職能部門非專業(yè)化的不足。通過事業(yè)部的設(shè)立，一方面集團(tuán)總部可以擺脫日常經(jīng)營性事務(wù)工作，能夠更好地考慮集團(tuán)的總體戰(zhàn)性經(jīng)營決策問題;另一方面事業(yè)部與市場聯(lián)系緊密，便于掌握市場動態(tài)和適應(yīng)市場變化。

　�、圻@種類型的企業(yè)集團(tuán)對大型跨國公司非常適應(yīng)，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性和靈活性;而且在必要時，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險。

　　④這種類型的企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)點在于各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，對成員企業(yè)一視同仁。按照集團(tuán)總部的數(shù)量可分為多總部型企業(yè)集團(tuán)(網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)集團(tuán))和單總部型企業(yè)集團(tuán);還可以分為H型結(jié)構(gòu)(控股型)企業(yè)集團(tuán)、U型結(jié)構(gòu)(直線職能型)企業(yè)集團(tuán)和M型結(jié)構(gòu)(業(yè)部型)企業(yè)集團(tuán)等�，F(xiàn)實中的企業(yè)集團(tuán)并不是固定選擇某一種組織模式，而是根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)需要和外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)模式，許多企業(yè)集團(tuán)往往是以上幾種基本模式的混合體。

　　2、分析薪酬戰(zhàn)略的影響因素。

　　參考解析：(1)企業(yè)文化與價值觀。企業(yè)文化是其在長期的社會實踐活動中逐步形成的行為方式、經(jīng)營理念和價值觀。因此，企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)過程中，應(yīng)當(dāng)使薪酬政策和策充分體現(xiàn)出企業(yè)文化的內(nèi)涵和價值觀。

　　(2)社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢。企業(yè)外部的環(huán)境包括社會環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)條件等多方面的因素，這些因素同樣也會影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)的選擇。

　　(3)來自競爭對手的壓力。當(dāng)確立薪酬戰(zhàn)時，如何評價來自企業(yè)競爭對手的壓力顯得日益重要。

　　(4)員工對薪酬制度的期望。企業(yè)制定薪酬制度時，往往容易忽視員工個人在薪酬問題上各種不同的態(tài)度和偏好。例如，年老的高薪員工可能希望享受應(yīng)得的福利保險，以此來減輕個人所得稅的支付;而青年員工則需要大量現(xiàn)金來購房、購車、養(yǎng)活一家人或者研修新專業(yè)，以求獲得更高的學(xué)位;年富力強(qiáng)的雙職工家庭也許更愿意把錢用于撫養(yǎng)小孩、汽車保險、財務(wù)咨詢或其他福利;家里上有老人下有小孩的中年員工則希望家庭成員得到更多的照顧和實惠等。

　　由于員工個人的態(tài)度、偏好和需求的多樣性，使企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)形式的決策上面臨諸多的困難和問題，需要認(rèn)真地加以解決。

　　(5)工會組織的作用。企業(yè)薪酬戰(zhàn)的制定還必須充分考慮工會組織的要求。在不同的國家里，工會在薪酬決策中所起的作用大不相同。例如在歐洲，工會是薪酬決策的主角，是任何薪酬策必須考慮的因素。特別應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)制定薪酬策時，一定要重視工會的作用。

　　(6)薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用�；仡�20世紀(jì)80年代以來我國國有企業(yè)改革的艱難歷程，可以發(fā)現(xiàn)，我國國有企業(yè)的改革是從工資分配制度、勞動人事制度和社會保險制度開始的。而這三大制度的改革，最早又是從工資分配制度開始的。其改革重點主要是要解決國家與企業(yè)、企業(yè)與員工的兩級分配問題。我國國有企業(yè)在長期的實踐活動中積累了豐富的經(jīng)驗，并創(chuàng)造了一系列新型的企業(yè)工資分配制度。企業(yè)工資制度改革的實踐也充分證明，員工的薪酬問題是企業(yè)人力資源管理中最具戰(zhàn)性和挑戰(zhàn)性的問題。它不僅涉及全員的切身利益，也關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的成本與競爭能力。薪酬問題如果解決得好，就有利于調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘各種生產(chǎn)的潛力，提高勞動生產(chǎn)率;如果解決得不好，就會影響企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性，難以吸引并留住優(yōu)秀專業(yè)人才和業(yè)務(wù)骨干，喪失企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢。

　　3說明企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定與實施的模式。

　　參考解析：

　　(1)指令型。這種模式的特點由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)對企業(yè)運行系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團(tuán)。它的缺點是戰(zhàn)制定者與執(zhí)行者分離，因而往往會導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性。

　　(2)變革型。這種模式的特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)的實施問題，可能失去戰(zhàn)的靈活性。因此，該模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。在戰(zhàn)實施過程中要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行一系列變革，包括組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)等。為了增加戰(zhàn)成功的機(jī)會，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往采用以下三種方法：

　　1)利用組織結(jié)構(gòu)和參謀人員明確地傳遞集團(tuán)優(yōu)先考慮的事物信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域上。

　　2)建立戰(zhàn)規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，采取激勵政策支持戰(zhàn)實施。

　　3)使員工與集團(tuán)的使命、愿景和價值觀保持一致，以保證戰(zhàn)的實施。該模式的缺點是過分強(qiáng)調(diào)組織的體系結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)的靈活性。因此，該模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。

　　(3)合作型。該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)制定、實施和控制的各個階段�？偨�(jīng)理的任務(wù)是使其他高層管理者很好地合作。由于戰(zhàn)是建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上，從而提高了戰(zhàn)成功的可能性。它的不足是由于高層管理者會持有不同的意見和觀點，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)規(guī)劃是各種不同意見的折中性產(chǎn)物，因而可能會降低其經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于處于較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。

　　(4)文化型。這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)的制定與實施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)實施迅速，風(fēng)險小，集團(tuán)發(fā)展迅速。其不足在于對員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)的制定與實施耗費較多的人力、物力和財力，獨特鮮明的企業(yè)文化和價值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價。

　　(5)增長型。這種戰(zhàn)的制定與實施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)。這一模式對總經(jīng)理的要求很高，因為在制定和實施戰(zhàn)過程中需要總經(jīng)理對下層管理者的建議能夠作出正確的評價，并進(jìn)行合理的取舍。

　　4說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策。

　　參考解析：當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn);而當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時，則應(yīng)采取進(jìn)攻型戰(zhàn)。當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn);而當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時，則應(yīng)運用多樣型戰(zhàn)。

　　目前，從我國企業(yè)的實際情況來看，大多數(shù)外資或合資企業(yè)采取了進(jìn)攻型戰(zhàn)，利用自己的資金、技術(shù)等方面的優(yōu)勢，從勞動力市場吸引了大量專門人才，在市場競爭中具有一定的獨占性，而一些國有企業(yè)無論是從外部環(huán)境還是從內(nèi)部資源的配置來看，都處于巨大的壓力之下，因此，這些企業(yè)多采取防御型戰(zhàn)，以維系勞動者與企業(yè)的關(guān)系。一項成功的人力資源戰(zhàn)，不僅要緊緊把握全局性和關(guān)鍵性的問題，還需要從以下六個方面作出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)的整體性、一致性和正確性，具體包括：

　　(1)人員招募、甄選、晉升和替換的模式。

　　(2)員工個體與組織績效管理的重點。

　　(3)員工薪資、福利與保險制度設(shè)計。

　　(4)員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型。

　　(5)勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃。

　　(6)企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。

　　5簡述國際勞動立法的含義。

　　參考解析：國際勞動立法泛指由若干國家或國際組織共同制定的，為各國勞動立法提供標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范的總和。在國際勞工組織成立之前，國際勞動立法主要由國際勞動立法協(xié)會制定和通過。在國際勞工組織成立之后，則主要由國際勞工組織制定和通過。國際勞工組織制定國際勞工公約和建議書供會員國立法機(jī)關(guān)批準(zhǔn)和國內(nèi)勞動立法借鑒參考，這些國際勞工公約和建議書構(gòu)成了國際勞動立法的主體。聯(lián)合國這一最大的國際組織及其有關(guān)專門機(jī)構(gòu)制定的關(guān)于勞動和社會發(fā)展以及****保障方面的有關(guān)決議和國際公約，因其許多內(nèi)容涉及公民基本權(quán)利與勞動權(quán)，故也屬于國際勞動立法的范疇。

　　6說明企業(yè)激勵員工可以采取的措施。

　　參考解析：

　　(1)內(nèi)部激勵。內(nèi)部激勵的三個特征為：

　　1)人的內(nèi)在動機(jī)。人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動。

　　2)內(nèi)部激勵是人為了自我實現(xiàn)而采取的行動，無須外力驅(qū)使。

　　3)內(nèi)部激勵使人在行動中獲得愉悅和滿足。

　　對企業(yè)人員產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用的因素有：工作本身，如喜歡的工作、工作具有挑戰(zhàn)性、工作內(nèi)容豐富化、工作自主性、工作穩(wěn)定性、工作交流與反饋、學(xué)習(xí)與成長機(jī)會等;工作結(jié)果，如業(yè)務(wù)成就、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、參與等;個人因素，如個人目標(biāo)設(shè)定、個體發(fā)展、自我實現(xiàn)、幫助他人的欲望等;另外，閑暇時間、與上級的良好關(guān)系也能產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用。

　　(2)外部激勵。與內(nèi)部激勵的概念相對應(yīng)，外部激勵是指由外在動機(jī)引起的人的行為。

　　外部激勵的特征有：

　　1)外部激勵是在外界的需求和外力作用下人的行為。

　　2)需要外力驅(qū)使。

　　3)外部激勵通過將行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來達(dá)到刺激人采取行動的目的。

　　股票的選擇權(quán)。

　　(3)行權(quán)前被授予人沒有任何現(xiàn)金收益，行權(quán)后市場價格與行權(quán)價格之間的差價是被授予人獲得的期權(quán)收益。

　　(4)公司股票價格是公司價值的外在體現(xiàn)，兩者之間在趨勢上是一致的。因此，期權(quán)是公司贈與被授予人在未來才能實現(xiàn)的一種不確定收入。

　　7、簡述智力激勵法。

　　參考解析：智力激勵法又稱頭腦風(fēng)暴法，它以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個人的才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想。

　　8、說明什么是交易收益與關(guān)聯(lián)收益。

　　參考解析：美國的薪酬專家認(rèn)為，在隱含的雇傭關(guān)系里，薪酬采取交易收益和關(guān)聯(lián)收益兩種形式。這些隱含的交易反映了企業(yè)薪酬戰(zhàn)。在一些薪酬結(jié)構(gòu)里，交易收益占的比重大，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金和福利形式。而在其他的薪酬結(jié)構(gòu)里關(guān)聯(lián)收益成分多，更注重員工的社會心理需求。

　　(1)薪酬低、關(guān)聯(lián)收益也低的組織又叫做“商品”。這些組織把勞動力當(dāng)做商品，與其他加入生產(chǎn)流程的東西一視同仁。在美國，移民工人也許就是這種“商品”。

　　(2)薪酬高、關(guān)聯(lián)收益也高的組織就像一個宗教信仰組織，員工的言行表達(dá)了他們對組織的高度信任和責(zé)任感：“成為科技核心，對工作產(chǎn)生影響力;與優(yōu)秀的人一起工作，創(chuàng)造良機(jī);輸送優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，打敗競爭者。”

　　(3)一些組織采取家庭式管理，即薪酬低、關(guān)聯(lián)收益相對高，星巴克公司就是一個例子。有些專家把它稱為“細(xì)膩的咖啡公司”。

　　(4)最后是類似房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人或汽車銷售商所采用的高薪、低責(zé)任的雇傭式，即全部薪酬都是交易收益，只談?wù)撳X的多少。

　　不同的交易模式里提出的四種薪酬的交易模型，有助于企業(yè)對現(xiàn)實的薪酬策進(jìn)行分析研究。

　　9、簡述組織職業(yè)生涯管理的任務(wù)。

　　參考解析：

　　(1)幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作。

　　(2)確定組織發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)劃。

　　(3)開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作。

　　(4)職業(yè)生涯發(fā)展評估。

　　(5)工作與職業(yè)生涯的調(diào)適。

　　(6)職業(yè)生涯發(fā)展。

　　10、簡述勞動者合法權(quán)益受到侵害的主要表現(xiàn)。