2020年高級人力資源管理師專業(yè)能力試題解析一

　　一、簡答題

　　1、企業(yè)外部招聘的渠道有哪些?

　　答：企業(yè)可以采取下列外部招聘方法：(1)廣告招聘。(2)勞動力市場，即通過城市中的勞務(wù)市場和人才交流中心獵取所需人才。(3)勞動力培養(yǎng)基地。(4)專職招聘代理機構(gòu)，即通常所說的"獵頭公司"。(5)網(wǎng)絡(luò)招聘。

　　2、員工招聘的意義是什么?

　　答：雇員招聘選擇是人力資源管理中"獲取"職能的具體體現(xiàn)。雇員招聘選擇的意義在于：1、不斷為組織充實人力資源，實現(xiàn)內(nèi)部人力資源的合理配置，為組織擴大經(jīng)營規(guī)模和調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)提供人力資源保證。2、減少雇員流動。3、減少雇員的初始培訓(xùn)與能力開發(fā)的費用開支。4、使管理活動更集中于使良好的雇員變得更優(yōu)秀，而非使不稱職的雇員變得好一些。

　　答：3、簡述員工招聘選擇的系統(tǒng)流程?

　　科學(xué)的招聘錄用系統(tǒng)通常包括既相互聯(lián)系又相互獨立的三個程序，即雇員招聘程序、雇員選擇與評價程序、雇員錄用程序。

　　二、綜合分析題

　　1、某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分三個事業(yè)部，各自擁生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個部門除了和公司外的競爭者外，彼此之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果相當(dāng)不錯，銷售額增長了50%。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務(wù)代表在進行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會有若干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對實施事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個部門的經(jīng)理堅決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認為，如果推動集中式管理，肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對，打擊他們的積極性，如果堅持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。

　　1、請闡述事業(yè)部的缺點。

　　2、李總究竟該怎么辦呢?

　　答：

　　1 事業(yè)部制的主要缺點是：容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

　　2(1)分散式管理應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與資源共享的問題。實行部分集中式管理，將銷售、配送集中到總部，成立營銷中心。

　　(2)李總應(yīng)引導(dǎo)下屬以整個公司的利益為重，也只有這樣才能使他們往遠處看，并以開闊的心胸來接納其他主管和同事。

　　2、NZD公司地處某市西關(guān)路電子一條街，從事計算機銷售、系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)等業(yè)務(wù)，員工主要由軟件開發(fā)人員、系統(tǒng)集成項目人員、營銷人員和行政、財務(wù)人員組成。

　　在創(chuàng)業(yè)之初，公司力圖通過降低人工成本來提高產(chǎn)品的競爭力。各類人員的薪酬定位處在當(dāng)?shù)赝�行薪酬區(qū)間的下限，員工往往干上半年左右就走人，更談不上招到有經(jīng)驗的人才。2003年秋，當(dāng)公司承接大批新型通訊軟件產(chǎn)品訂單時，因嚴重缺乏一批軟件開發(fā)人員，公司不得不到人才市場突擊招人，但“遠水解不了近渴”，以至于嚴重影響了項目的完成。公司一度甚至靠剛畢業(yè)的大學(xué)生維持局面。

　　為了擺脫困境，NZD公司在2004年把員工薪酬調(diào)整到西關(guān)路同類企業(yè)的平均水平，招到了一批有經(jīng)驗的技術(shù)人員和管理人員，員工離職周期延長，技術(shù)人員年流失率降至25%以下。此時，公司開始運營穩(wěn)定，產(chǎn)銷量日益增加，盡管如此，公司仍然未吸引到業(yè)務(wù)發(fā)展急需的一流軟件工程師、項目經(jīng)理。此外，由于薪酬計發(fā)隨行就市，變動頻繁，內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)關(guān)系開始紊亂，公司在處理分配問題上比較被動、滯后，造成不少員工對薪酬分配發(fā)生爭議、攀比，有一些骨干也因此離開了公司。

　　2006年下半年，公司經(jīng)營形勢一片大好，為了“盡快網(wǎng)羅業(yè)內(nèi)一流人才，抓住有利時機迅速發(fā)展壯大公司”，NZD公司決定以領(lǐng)先于當(dāng)?shù)赝�類企業(yè)的薪酬水平來調(diào)整公司的薪酬方案。例如，軟件工程師月薪定在8000一10000元、項目經(jīng)理10000一12000元、市場推廣經(jīng)理7000一8500元、營銷人員底薪定在4000一5000元，等等。實行新的薪酬標準后，公司對高素質(zhì)人才的吸引力明顯增強，每次對外招聘時應(yīng)者云集，一個普通的崗位，也常常會有十幾人來應(yīng)聘。企業(yè)的形象和知名度提高，離職率降至8%以下，員工素質(zhì)和結(jié)構(gòu)大為改善。

　　然而，這一策略在實行一段時間后，又出現(xiàn)新的棘手問題。一是公司在產(chǎn)品市場上競爭者眾多，對員工實行高薪酬并未帶來經(jīng)營利潤的同步高增長，人工成本的大幅增加對企業(yè)造成了持續(xù)壓力。二是由于員工的起薪水平高，現(xiàn)金支付量大，公司設(shè)置的加薪頻率和幅度較小，同崗位人員的薪水差別不大，上升的空間小;隨著時間的推移，其他公司的員工薪酬水平不斷增長，逐漸趕上NZD公司的薪酬水平，一些緊俏人才的離職傾向又開始抬頭。三是由于按崗定薪，薪酬水平較高，人才的流動率大大降低，過去靠人員自然流動就能解決的人員更替和人崗優(yōu)化工作難以為繼，出現(xiàn)了“想讓走的人不愿走，不想讓走的人卻要走”的尷尬局面，一些有能力、有潛力，卻沒有重要職位的中青年骨干不斷離開公司。

　　問題：如果你在此時被聘任為該公司的人力資源部經(jīng)理，你將提出怎樣的薪酬定位策略來有效調(diào)控員工流動呢?

　　參考答案：

　　(1)薪酬水平?jīng)Q策的目標主要體現(xiàn)在：①確定合理的薪酬水平;②吸引、保留和激勵員工。③控制勞動力成本。④塑造組織形象。對于ZND公司，考慮到公司過去對所有員工均采用統(tǒng)一薪酬策略所帶來的負面影響，建議采取靈活性和針對性更強的混合型可變薪酬策略來調(diào)控人員流動問題。

　　(2)考慮多重制約企業(yè)的薪酬水平的因素。NZD公司的薪酬水平?jīng)Q策要考慮所處在的相關(guān)勞動力市場、產(chǎn)品市場、企業(yè)自身組織特征以及企業(yè)的支付能力、支付意愿、企業(yè)文化、薪酬結(jié)構(gòu)模式、長期激勵安排等方面因素的綜合影響作用，進而構(gòu)建企業(yè)薪酬的外部競爭力。

　　(3)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部因素對不同職務(wù)和員工類別分別進行薪酬水平定位，并在不同的薪酬策略之間找到平衡。例如，對軟件工程師和高級管理人員可提供領(lǐng)先于市場水平的月薪;給予中層干部和熟練技術(shù)人員與市場水平基本持平的月薪;對于替代性強的初級技術(shù)人員、營業(yè)員、后勤行政人員則付給略低于市場水平的薪酬，并增加與服務(wù)期限相關(guān)的培訓(xùn)與開發(fā)費用。

　　(4)優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。構(gòu)成薪酬體系的基本工資、激勵工資、津貼、福利等各種薪酬形式之間的關(guān)系和比例要平衡。新的薪酬方案應(yīng)細化到薪酬各個具體形式的策略選擇，不再過分強調(diào)基本工資或獎金，以獲得更符合個人需要、更為經(jīng)濟的激勵效用。

　　(5)處理好薪酬的外部競爭性與內(nèi)部一致性之間的矛盾�？梢圆捎脵C會均等、招聘規(guī)則與條件一致，內(nèi)外部人員平等競爭高薪崗位，量化的績效計酬方法等措施來平抑薪酬水平?jīng)Q策對內(nèi)部公平性的消極影響，協(xié)調(diào)內(nèi)外部公平之間的關(guān)系。

　　(6)注意薪酬激勵與其他激勵形式的綜合平衡。把經(jīng)濟回報與精神回報等不同的激勵因素平衡設(shè)計，在提高工作的有趣性、挑戰(zhàn)性、參與性，加強員工培訓(xùn)進修、內(nèi)部選拔力度、建立晉升通道，關(guān)心員工生活、認可與褒獎員工成就等方面進行系統(tǒng)化配套設(shè)計。

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