2019年人力資源管理師一級專業(yè)技能強化模擬卷二

　　【例1】普斯頓化學有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主。露秋公司是普斯頓公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)，銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理，開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個處理人事事務的職位，工作主要是協(xié)調(diào)生產(chǎn)部與人力資源部。人力資源部門經(jīng)理王量對應聘者作了初步的篩選，留下了5人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進行篩選。李初對其進行選擇,留下了兩人,決定通過與人力資源部經(jīng)理協(xié)商決定人選.這兩個人的簡歷及具體情況下:

　　趙安:男,32歲,有企業(yè)管理碩士學位,有8年一般人事管理理及生產(chǎn)驗,在此之前的兩份工份工作均有良好的表現(xiàn).

　　面談結(jié)果:可錄用.

　　錢力:男,32歲,有企業(yè)管理碩士學位,有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗,以前曾在兩個單位工作過,第一位主管評價很好,沒有第二位主管的主人資料.

　　面談結(jié)果:可錄用.

　　看過上級述的資料和進行面談后,生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室,與王量商談何人可錄用,王量說：“兩位候選人,看來似乎都不錯,你認為哪一位更合適?”

　　李初說：兩位候選人的資格審查都合格了,唯一存在的問題是,錢力的第二位主管給的資料幫產(chǎn),但是雖然如此.我也看不出他有什么不好的背景,你的意見呢?”

　　王量說：“很好,李經(jīng)理,顯然你我對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象.人嘛,有點圓滑,但我想我會容易與他共事,相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題�！�

　　李初說：“由你做出決定更好,明天就可以通知他來工作�！�

　　于是錢力被公司錄用了。進入公司6個月以后,他的工作不如期望做得好,指定的工作,他經(jīng)常不能按時完成,有時甚至不勝任其工作,所以引起了管理層的抱怨.顯然,錢力對此職位不適合,必須加以處理。

　　問題:在上述案例中,露秋公司對錢力的招聘為什么會失敗?失敗的招聘會對企業(yè)有哪些影響?

　　答案要點：

　　在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求;否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時也不利于個人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的因個人的喜好(錢力的性格易相處)，沒有作詳細的調(diào)查分析(沒有錢力的第二位主管評價意見)，就草率決定的錄用的人選，因而導致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意避免的。

　　企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位。而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個環(huán)節(jié)和組成部分都必須以人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個動態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員的招聘與錄用的質(zhì)量高，將會促進組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標;相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時候，找不到合適的人選，這對企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源中占有越來越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。

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　　【例2】林培是公司董事長孟林的愛將，他有財務主管的背景,且為公司解決了很多棘手的問題,孟林有意在明年任命林培為分廠的廠長。但是林培沒有外地營銷的經(jīng)歷，而公司制度規(guī)定要當廠長必須有外地營銷的經(jīng)歷,且人事部經(jīng)理高溫堅持這一點,為此,孟林決定派林培到西安去任職,但是,林培的太太身體不好要住院,擔心去了西安得不到好的治療,而且,他的女兒只有三歲,全靠家里老人幫忙,為此,林培婉拒了孟林的委任.這使孟林很矛盾,如果堅持把孟林留下不外放,而仍然讓他晉升,那么對其他人不公平,也無法建立公司人事政策的威信.另一方面,如果他命令林培非去西安不可,對林培來講,又不能讓他心甘情愿為公司效命,搞僵了的話,他可能一走了之轉(zhuǎn)向公司的對手處工作.

　　問題1:董事長孟林該怎么樣做,來盡量清除這種尷尬局面?

　　答案要點：孟林應該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當。身為董事長，他可以以整體檢查以下公司的人事狀況為由，要高溫提供下述資料：(1)外地各公司的主要職位;(2)擔任上述各職位的先決條件;(3)上列各職位現(xiàn)任人員名單;(4)上列人員的背景資料—年紀、婚姻狀況、兒女人數(shù)與年齡;(5)上列人員任現(xiàn)職的時間;(6)上列人員調(diào)職或升遷的大約時間;(7)上列人員未來可能的調(diào)升途徑;(8)上列各職位出缺時，可能的接任人選。在高溫準備這些資料的同時，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務。最好不要驚動林培。在高溫的配合下，把公司的全國用人計劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個人原因。換句話說，把原來為林培一個人的特別照顧，擴大為整體的調(diào)整，使為個人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點。

　　問題2:從該案例中，我們可以得到哪些經(jīng)驗教訓?

　　答案要點：可以得到的經(jīng)驗教訓有：

　　1) 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問題。

　　2) 對于有困難的工作人員應當靈活處理，網(wǎng)開一面。

　　3) 對未來的領導不能留下不良好的紀錄。

　　【例3】孫總出任興盛紡織廠的總經(jīng)理，通過引進先進設備，提高產(chǎn)品的附加值，獲得了巨大的成績，也得到了大家的信任。老廠長退休后，他聘請了一位早年留學美國，畢業(yè)后一直在美國和西歐工作，有豐富理論和實務經(jīng)驗的工程師馬宏。馬宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內(nèi)。馬宏上崗后，采用了一個革新方案，投入很小就使生產(chǎn)率提高了15%，接著馬宏又提出了一項影響更大的計劃。這項計劃將原本每個工人負責一臺機器的方式，改為兩個人負責三臺機器，這樣可以減少用人，同時又不影響產(chǎn)量。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實施此項計劃需要對設備重新布置，他用數(shù)字扶持自己的計劃，花費可在一年內(nèi)收回。

　　新計劃遭到興盛原班人馬的反對。由于最近一個大客戶的加入，可能使興盛有擴廠的可能耗。因此孫總承諾實施新計劃不會裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國與客戶談判。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計劃的實施，但由于其個性容易與別人發(fā)生摩擦，強力執(zhí)行，造成與工廠干部和工人的關(guān)系很僵。工廠原班人馬一直要求孫總免去馬宏生產(chǎn)經(jīng)理職務，否則中層干部集體辭職。

　　問題1：孫總究竟是采取行動避免停產(chǎn)呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的新計劃?

　　答案要點：由于新計劃的影響實在太大，并不具備實施的條件，現(xiàn)在馬宏與大家關(guān)系惡化到連孫總的影響力可能也發(fā)揮不了什么作用。所以，生產(chǎn)經(jīng)理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優(yōu)待的方式來處理。同時，孫總應花更多的時間和精力，與原班人馬重建信任關(guān)系，以漸進的方式推行馬宏的新計劃。這或許需要兩三年的時間，而不是馬宏要求的兩三個月。

　　問題2：孫總應該聘請馬宏嗎?

　　答案要點：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個工作?”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環(huán)境?”盡管馬宏的技術(shù)和管理能力很強，但他容易與人摩擦的管理風格以及他對工人漠不關(guān)心的做法，顯然與孫總的管理風格，而且與整個公司的傳統(tǒng)和文化格格不入，實際上，馬宏并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。

　　問題3：從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓?

　　答案要點：

　　1、最佳的人選除了能力之外，還必須適應特定的環(huán)境;2、無法挽回的局面必須果斷處理;3、特定的措施，必須評估其各種影響結(jié)果。

　　【例4】請根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果，對甲、乙、丙三人進行錄用(配置)評估。

	專業(yè)技術(shù)能力	學歷	計劃組織能力	宏觀決策能力	解決問題能力	合作精神
甲的得分	1	1	0.5	0.5	1	0.5
乙的得分	0.5	1	1	0.5	1	0.5
丙的得分	0.5	0.5	1	1	0.5	1
權(quán)重崗位1 W1	20	15	15	10	20	20
權(quán)重崗位2 W2	30	10	5	10	20	15
權(quán)重崗位3 W3	10	15	20	20	15	20

　　問題1：如果錄取其中兩人去崗位1，請通過計算確定應錄用哪兩人。

　　答案要點：計算甲、乙、丙各自的加權(quán)分

　　根據(jù)崗位1的權(quán)重值計算甲為77.5,乙為75，丙為72.5,因此應該錄取甲和乙.

　　問題2：如果三人全部錄取，且每個崗位各分配1人，請通過計算，確定如何分配最好。

　　分別計算甲乙丙三者的得分,結(jié)果如下表:

	崗位1	崗位2	崗位3
甲	77.5	80	70
乙	75	72.5	75
丙	72.5	70	80

　　可以看出，甲在崗位1和崗位2上得分均最高，丙在崗位3上得分最高。在崗位1上，甲和乙差2.5分;在崗位2上，甲和乙差7.5分。根據(jù)題目要求，則崗位1錄取乙，崗位2錄取甲，崗位3錄取丙。

　　【例5】最近,某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升,他們在對以往自愿離職的員工的離職面談資料進行整理之后,形成了下列統(tǒng)計結(jié)果,分別見圖一.圖二.圖三.

　　圖一：某企業(yè)2001到2003年員工離職原因分析(左邊象限為“人數(shù)”)

　　圖二：離職員工的職位分布(左邊象限為“離職員工占該類員工比例%”)

　　圖三：離職員工的年齡分布(左邊象限為“離職員工占該類員工比例%”)

　　請分析并回答下列問題

　　問題1:導致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么?并對員工的構(gòu)成情況進行分析

　　流失原因及流失員工的構(gòu)成分析：

　�、� 圖1可見，該企業(yè)員工流失的主要原因是缺乏晉升的機會、才能得不到發(fā)揮以及培訓機會不足。因此，員工職業(yè)發(fā)展通路受阻以及培訓與開發(fā)不夠是該企業(yè)在保留員工過程中需要解決的主要問題。(4分)

　�、� 從圖2可見，該企業(yè)員工流失主要以技術(shù)人員和一線主管為主。從圖3可見，流失的最多的是30—40歲的員工，其次為40—50歲的員工。(1分)

　　問題2:企業(yè)采取哪些人力資源管理措施,才能有效地解決目前存在的問題

　　解決問題建議：(每項2分，最高分為10分)

　　① 根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策和規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機，也使組織獲得更大效益。(2分)

　　② 根據(jù)“人—職”匹配的原則，制定切實可行的人力資源配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長與能力。

　　③ 加強對員工的培訓。應特別加強員工未來發(fā)展以及后備員工填補職位空缺的培訓。(2分)

　　④ 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃，幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃。(2分)

　�、� 根據(jù)不同成長周期員工面臨的不同問題和需求，采用恰當?shù)募�勵與保留員工的措施�；�于該企業(yè)流失的員工主要處于成長階段和飽和階段的現(xiàn)實，應注意給予工作上的肯定，安排相關(guān)的訓練課程，加深專業(yè)化的程度。(2分)

　�、� 定期進行員工的態(tài)度調(diào)查。及時了解員工的忠誠度與滿意度，制定應對的措施，以最大限度地保留人才，特別是企業(yè)迫切需要的核心員工。(2分)

　　根據(jù)企業(yè)人力資源的變動情況，預測人力資源供給與需求情況，制定相應的人員外部補充規(guī)劃，最大限度地減少人才流失給企業(yè)造成的損失。(2分)

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