2019年助理人力資源管理師案例分析題第六章 勞動關系

　　(1)

　　背景描述

　　R&B是一家實力雄厚的美國獨資企業(yè)，為了擴大在中國大陸的發(fā)展，2002年夏天公司引進了包括小李在內的5名高級工程師。

　　公司在與小李等5名高級工程師簽訂的勞動合同時，就合同的內容專門向他們5人進行了解釋，小李等5人都表示對合同的內容沒有異意。在他們的合同中寫明：“勞動合同為期5年，自2000年6月1日至2005年5月30日，月薪8000元。”同時合同中約定，如果小李等在合同期內提前辭職，每提前1年要賠償公司違約金10000元。

　　2002年9月初，與R&B公司競爭激烈的上海另外一家外資公司出高薪廣挖人才，高級工程師小李和其他4人被該公司提供的優(yōu)厚待遇所吸引，分別于2002年9月28日和2002年10月25日向R&B公司提出辭職。

　　R&B公司認為，提出辭職的員工位居公司要職，是公司不可多得的關鍵人才，而且公司也在他們身上傾注了培養(yǎng)力量，故此百般挽留，向小李等5人直陳公司的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，展示公司的發(fā)展前景，以及與同行業(yè)相比長遠的發(fā)展優(yōu)勢，并表達了穩(wěn)定的工作環(huán)境和工作崗位對個人發(fā)展的重大意義，但是小李等5人仍然執(zhí)意辭職。R&B公司無奈，只要提出如果5人執(zhí)意離開公司，必須按照勞動合同中的約定向公司繳納相應的違約金。

　　小李他們則堅持認為，簽訂勞動合同的事后，作為工作人員他們無法和R&B公司處于平等地位，無力對違約金條款提出反對或拒絕，勞動合同中的違約金條款事實上是違背他們本人意愿的，而根據(jù)勞動法的有關規(guī)定，訂立勞動合同應當遵循平等自愿、協(xié)商一致的原則，因此勞動合同中的違約金條款是違法無效的，他們只要依據(jù)勞動法的規(guī)定，提前30天以書面形式通知R&B公司，就可以解除勞動合同，不必支付任何違約金給R&B公司。

　　問題：請問小李他們的觀點正確嗎?(3分)請說明原因。(17分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、本案例中R&B公司同小李、小陳約定的違約金條款是無效的。(5分)

　　2、原因(15分)

　　(1)自1996年1月1日期施行的《上海市勞動合同規(guī)定》并不限制用人單位和勞動者在勞動合同中訂立的違約金條款，而自2002年5月1日起施行的《上海市勞動合同條例》則對違約金做出限制性規(guī)定，即只有在違反服務期或保護商業(yè)秘密約定的情況下，才能約定違約金。(9分)

　　(2)在本案例訂立勞動合同，既不是服務期也不是保護商業(yè)秘密，因此不能約定違約金。 (6分)

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　　(2)

　　背景描述

　　MAD公司的人力資源部經(jīng)理李先生最近為企業(yè)里知識性員工的大流失感到頭疼，老板也對他發(fā)火。老板明確告訴李經(jīng)理，以后招聘新員工時，對于有兩次以上跳槽經(jīng)歷的人堅決不錄用。

　　這時，剛好有一家咨詢公司在舉辦關于知識管理方面的免費講座，于是，李經(jīng)理叫了一個主管和他一道去聽講座。

　　這個講座中給李經(jīng)理留下最深刻印象的一句話是：“管理好員工的頭腦可以給企業(yè)帶來巨大財富”。

　　這句話令人振奮，因為此前人們的努力都是試圖讓相同崗位的人看起來一樣，而知識管理的思想從根本上就是希望企業(yè)的員工能夠彰顯各自的特性，兩者的目的都是讓企業(yè)的運營可控，但人們過去回避了問題，簡單粗暴的限制著人的創(chuàng)造力，知識管理是企業(yè)信息化的一個新的階段，企業(yè)的人因此得到了釋放，企業(yè)的創(chuàng)造力因此得到了釋放。

　　李經(jīng)理回到公司后，希望通過人力資源管理作一系列的改革。

　　問題：

　　你認為李經(jīng)理可以采取哪些措施來提MAD公司員工的工作積極性，降低知識性員工的流失率?(20分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、 雖然頭腦永遠屬于員工自己，但在知識管理的觀念下，配合企業(yè)文化、管理思想、制度和先進的技術創(chuàng)造的知識管理體系，能夠讓企業(yè)分享所有員工甚至過去的員工頭腦中的智慧。(5分)

　　2、 對現(xiàn)有的組織結構進行診斷，對束縛知識性員工工作積極性的內容進行調整。(5分)

　　3、 對績效考核、薪酬管理制度進行調整。適當對知識型員工予以傾斜;(5分)

　　4、 關心知識型員工的生活，注意精神激勵。(5分)

　　(3)

　　背景描述

　　HR管理者在建立人力資源體系的過程中將需要不斷地向領導申請更大的授權與更多的資源，這也預示著企業(yè)對人力資源的更大投入。

　　而公司則希望HR部門在提出一些影響稍大的需求時，能同時提交一份投入產(chǎn)出分析報告，比如做一個咨詢項目，或是實施—套人力資源管理信息系統(tǒng)。

　　領導的這種要求事實上也是合理的，但問題的關鍵在于，建立管理體系的投入產(chǎn)出模型是一項系統(tǒng)工程，需要付出比較大的代價，而且很難精確預測今天的投入在未來會獲得怎樣的產(chǎn)出。投入產(chǎn)出模型建立不起來，加上領導的體會不深，HR部門的投入產(chǎn)出分析報告必然就缺乏說服力。沒有了領導的強有力支持，HR部門的某些計劃是很難執(zhí)行的，這也勢必會影響到HR部門的工作力度，從而影響到企業(yè)完整的HR管理體系的建立。

　　即使HR部門的某項計劃獲得了CEO的支持，得以向全公司推行，HR管理者又會發(fā)現(xiàn)新的問題出現(xiàn)了：因為直線經(jīng)理們大多是業(yè)務能手而非管理專家，在他們看來，人力資源管理是HR部門的事，自己只需全力配合。這種觀點導致了HR部門不得不以自身為主導去面向幾乎所有員工實施新的計劃或政策——這無疑大大增加了HR部門的工作強度。

　　對直線經(jīng)理而言，他們往往是業(yè)務能力強于管理能力，而其中最為薄弱的恐怕是對人力資源的管理了。原因在于，過去人們都認為 HR管理是HR部門的事，人力資源管得好與壞也只與HR部門有關系。但現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢是：多數(shù)人力資源活動(比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發(fā)展、薪酬管理、員工關系等)的實施將由直線經(jīng)理與HR部門共同完成，或委托給直線經(jīng)理完成，因為 HR部門是無法了解到每一個員工的詳細情況的，只有直線經(jīng)理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。 HR部門要做的，是制定HR管理的計劃、流程以及策略(即設計制造HR管理產(chǎn)品)，并培訓直線經(jīng)理熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計劃、流程與策略，同時，還應該著重培養(yǎng)直線經(jīng)理的溝通技巧，確保上行及下行溝通渠道的暢通。

　　事實上，人力資源管理系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)歷了比較長的發(fā)展過程，只不過傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)，主要是用來解決HR部門自身的業(yè)務管理問題，比如人事信息管理、薪資計算、考勤管理等等，這類信息系統(tǒng)的應用，能夠從某種程度上提升 HR管理的效率，但由于系統(tǒng)的用戶對象主要是HR部門的管理人員，HR管理的信息流無法突破本部門之外，從而導致了HR管理體系的封閉狀況始終不能得到改善。

　　隨著Internet/Intranet技術的出現(xiàn)，信息流突破了部門的限制而延伸到企業(yè)內外的各個角落，使得 HR管理的業(yè)務流程再造成為可能，HR管理體系也將因此而突破封閉的模式，企業(yè)各級管理者及普通員工也能參與到HR的管理活動中來。于是eHR應運而生了。

　　與傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)不同，eHR是從“全面人力資源管理”的角度出發(fā)，利用Internet/Intranet技術為HR管理搭建一個標準化、規(guī)范化、網(wǎng)絡化的工作平臺，在滿足 HR部門業(yè)務管理需求的基礎上，還能將HR管理生態(tài)鏈上不同的角色聯(lián)系起來，使得eHR成為企業(yè)實行“全面人力資源管理”的紐帶。

　　那么，eHR面向HR生態(tài)鏈上的不同角色，都能提供哪些功能呢?

　　eHR之于HR部門

　　HR部門對員工進行的人力資源管理活動，包括了從人力資源計劃、招聘、在職管理(人事信息管理、考勤休假管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理)一直到員工離職的所有HR管理職能。雖然越來越多的HR管理活動將委托給直線經(jīng)理來實施，但HR管理體系的建立、HR管理活動的計劃、管理過程的監(jiān)控以及管理結果的匯總與分析都需要HR部門統(tǒng)一來完成，只是HR管理活動的過程將更多地授權給直線經(jīng)理完成。因此，對 HR部門而言，除了負責eHR平臺的系統(tǒng)管理之外，更多地是通過 eHR平臺來進行HR管理活動的計劃、監(jiān)控與分析，而不是進行大量的數(shù)據(jù)維護，因為數(shù)據(jù)維護的工作經(jīng)授權后將逐漸由直線經(jīng)理與員工分擔完成。當然，出于管理的需要，類似于薪酬管理這樣的職能，很多企業(yè)還將以HR部門為主來完成。

　　對CEO而言，eHR首先是人力資源信息查詢與決策支持的平臺。 CEO能不通過HR部門的幫助，自助式地獲取企業(yè)人力資源的狀態(tài)信息，在條件允許的情況下(要求企業(yè)業(yè)務管理系統(tǒng)、財務系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)比較完善，并能跟eHR平臺集成起來)，CEO還能獲得各種輔助其進行決策的人力資源經(jīng)營指標。其次，利用eHR平臺，當某個HR管理活動的流程到達CEO處時， CEO還可以在網(wǎng)上直接進行處理。

　　對直線經(jīng)理來講，eHR是其參與HR管理活動的工作平臺，通過這個平臺，直線經(jīng)理可在授權范圍內在線查看所有下屬員工的人事信息，更改員工考勤信息，向人力資源部提交招聘、培訓計劃，對員工的轉正、培訓、請假、休假、離職等流程進行審批，并能在線對員工進行績效管理。

　　員工利用eHR平臺，可在線查看企業(yè)規(guī)章制度、組織結構、重要人員信息、內部招聘信息、個人當月薪資及薪資歷史情況、個人福利累計情況、個人考勤休假情況，注冊內部培訓課程、提交請假/休假申請，更改個人數(shù)據(jù)，進行個人績效管理，與HR部門進行電子方式的溝通等等。

　　值得指出的是，由于eHR是建立在標準業(yè)務流程基礎之上的，它要求個人的習慣服從于企業(yè)統(tǒng)一的管理規(guī)范，這對實現(xiàn)HR管理行為的一貫化是十分有益的，而管理只有成為大家共同遵循的一種習慣，才能發(fā)揮最佳功效。

　　問題：

　　1、 為什么在一些企業(yè)，人力資源管理人員雖然自己很辛苦，但是仍然得不到領導和職能部門的好評?(9分)

　　2、 有人認為，e-HR的發(fā)展，人力資源管理人員的工作將被電腦取代，你贊同這種觀點嗎?為什么?(7分)

　　3、 人力資源管理人員如何在企業(yè)里主動提高自己的地位?(4分)

　　評分要點

　　1、企業(yè)的人力資源管理活動原本是需要企業(yè)不同角色(CEO、HR管理者、直線經(jīng)理以及員工)共同參與完成的，(3分)而不只是HR部門的工作。(2分)這也就是所謂的“全面人力資源管理”。(4分)

　　2、人力資源管理人員的工作不會被電腦取代，(2分)協(xié)調人際關系、進行戰(zhàn)略性人力資源管理必須人力資源管理人員的參與。(5分)

　　3、 主動向CEO、直線經(jīng)理以及員工推銷自己的重要性。(4分)

　　(4)

　　背景描述：

　　有一次，日本DQ電器公司舉辦了一期人事干部研討會，與會者都是各部門的人事主任、人事課長。DQ電器公司總裁蒞會講話，他單刀直入地發(fā)問：“在拜訪客戶的時候，如果客戶問你們，DQ電器到底是制造什么產(chǎn)品的公司，你們都怎么回答?”業(yè)務部的人事課長A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答對方，DQ電器公司是制造電器產(chǎn)品的�！薄跋衲氵@樣回答是不行的!你們這些人腦子里裝的是什么呀?”總裁的訓斥突然響徹整個會場。

　　這難道錯了嗎?難道公司不是制造電器產(chǎn)品的嗎?與會者大多數(shù)莫名其妙，遭訓斥的A君更是丈二和尚摸不著頭腦�？偛孟壬�拍打著桌子怒氣沖沖地說道：“你們這些人不都是在人事部門任職的嗎?如果有人問你們DQ電器是制造什么的，你們要是不回答DQ電器是培育人才的公司，并且兼做電器產(chǎn)品的話，就表示你們對人才的培育一點都不關心，就是嚴重瀆職!”

　　總裁認為，企業(yè)是由人組成的，必須強調發(fā)揮人的作用，他指出：“公司要發(fā)揮全體職工的勤奮精神，必須使各自的生活和工作兩方面都是安定的。因此，‘高效率、高工資’是我們公司的理想，雖然不能立即達到，但要盡一切努力促其實現(xiàn)�！�

　　DQ電器公司注重維系人心，采取精神與物質結合的激勵辦法，使職工緊密聚集在公司之內拼命工作，以保證其高效率和高利潤�？此茖こ５陌l(fā)動職工提供建議的制度，在DQ電器公司卻有它的獨到之處，實施的效果非常好，極大地發(fā)揮了廣大員工的潛能，也有助于發(fā)現(xiàn)、選拔各種可造之才。

　　DQ電器公司善于爭取眾人之心，巧妙地使員工們對公司產(chǎn)生親切感，造成了一種命運與共的氛圍，因而員工們都積極參加提供合理化建議的活動。DQ電器公司的職工隨時隨地——在家里、在火車上，甚至在衛(wèi)生間里——都在思索提案。

　　由職工選出的委員會去推動提案工作，就使得該項工作在職工中號召力更大，提案率也就更高。 講求實效，提倡集思廣益。員工個人的提案可以在班組內開展討論，共同研究改進之處。對提案注意實用價值，可以利用公司的設備制造自己的新產(chǎn)品，但事先要對這項革新發(fā)明的實際應用價值進行論證。

　　及時認真、全面公正地對員工提案做出評審，也很好地激發(fā)著員工的提案熱情。由各部門經(jīng)理組織提案評審委員會主持評審工作，及時和認真是提案評審的基本要求。一是及時，在一個月內做出評審并公布結果，以取信于民;二是認真，進行嚴肅審慎的研究，拿出具體方案。凡被采用者，提出實施的時間，并評定授獎等級;凡未被采用者，提案發(fā)還本人，說明未被采用的原因;凡認為尚欠成熟，但有深入研究價值者，則鼓勵其作進一步的研究，公司并提供方便。

　　DQ電器公司建立了一整套行之有效的管理和經(jīng)營制度。始終把“做一個端端正正的商人，個人應該勤勉禮讓，安分守己，屈己厚人”作為人生準則。把“經(jīng)商、事業(yè)、為人、報國”融為一體，形成松下優(yōu)良的傳統(tǒng)和作風。

　　問題：

　　1、 請用一句話來概括本案例的主題。(5分)

　　2、 如何將人力資源管理與整個企業(yè)的經(jīng)營管理聯(lián)系起來?(8分)

　　3、 你如何理解“DQ電器公司是培育人才的公司，并且兼做電器產(chǎn)品”?(7分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、“造人先于造人”，或“以人為本”。(5分)

　　2、將人力資源管理與企業(yè)日常經(jīng)營管理工作的有關制度、具體活動聯(lián)系起來。(8分)

　　3、生產(chǎn)活動中創(chuàng)造價值的核心，人的素質提高了，企業(yè)才能發(fā)展。(7分)

　　(5)

　　背景描述：

　　大禹集團的一次招聘引起了社會廣泛的關注，大禹集團根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的要求，根據(jù)市場經(jīng)濟規(guī)則的要求，大禹集團決定把考核和引入市場機制向社會公開招聘結合起來，把黨管干部和董事會招聘、行使用人權結合起來，向社會公開招聘兩個有專業(yè)方向的副總經(jīng)理。

　　“招聘”這個字眼如今使用的頻率是越來越高了，各種各樣的招聘廣告、招聘會議司空見慣，而大大小小的人才市場也隨處可見。可是由中央管理的國有重要骨干企業(yè)之一的大禹集團就進行了一次招聘會，卻引起了社會的廣泛關注。

　　大禹集團招聘面試的考官的級別很高，有著名的經(jīng)濟學家、企業(yè)家，還有中組部有關部門的負責人。

　　大禹集團在國家計委和財政部實行計劃單列，是我們國家的一個特大型的能源企業(yè)，是直屬中央的企業(yè)之一。 作為國家的骨干企業(yè)，大禹集團擁有全資公司32家，固定資產(chǎn)900億元，職工人數(shù)9.3萬人。像這樣的大型國有企業(yè)，涉及國家安全和國民經(jīng)濟命脈，體現(xiàn)了公有制在國民經(jīng)濟中的主體地位，是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分。

　　大禹集團有限責任公司總經(jīng)理認為，大禹集團要提高國際競爭能力，必須加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，所以，大禹集團要重組上市，來推進現(xiàn)代企業(yè)制度的建設。在集團的領導班子上，特別是經(jīng)理層當中，缺乏這方面的領導人才。

　　企業(yè)的高層管理人才關系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，決定了企業(yè)未來發(fā)展。根據(jù)中國企業(yè)家聯(lián)合會于2000年對國有企業(yè)經(jīng)營者的就職方式的調查，其中由上級主管部門任命的占73.47%，由董事會任命的占20.14%，而從人才市場招聘的僅占0.2%。企業(yè)要發(fā)展，就要有組織的保證和各種專業(yè)人才的支持，而傳統(tǒng)的選拔方式已經(jīng)不能完全適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。

　　這次國企高層管理人員的招聘是建國以來第一次面向全國，乃至更大范圍的選拔和招聘，中組部會同大禹集團成立了專門的招聘領導小組，招聘事宜見諸電視和報端后，先后有來自全國27個省、市、自治區(qū)和香港特別行政區(qū)的216人正式報名，還有6名遠在美國、盧森堡和新西蘭的留學人員也聞訊寄來了報名材料。

　　問題：

　　1、 評價這次公開招聘特大型企業(yè)的高級領導人員的意義。(6分)

　　2、 高級管理人員選拔應該堅持哪些原則?(4分)

　　3、可以采用哪些選拔方式?(10分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、 這是一個重大突破，以前這么高位置的企業(yè)管理干部由任命產(chǎn)生;(2分)有利于企業(yè)家職業(yè)化隊伍的形成;(2分)應對中國加入WTO，高級人才的社會化選擇的示范作用。(2分)

　　2、 公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則等。(4分)

　　3、 可以采用筆試、面試、工作試用等形式。

　　(6)

　　背景描述：

　　大可肯(中國)公司有兩個專業(yè)培訓機構：大可肯中國學院和中國培訓中心，在各個業(yè)務部門也有專職或兼職人員負責培訓工作。大可肯的培訓范圍很廣。過去對培訓的定義可能是“工作崗位發(fā)生變化后的再教育”，而現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生了很大變化，不僅有崗位變化后的培訓、新員工培訓、不同部門不同地域調整后的培訓，還有對國內外不同文化等方面的培訓。培訓的形式也不僅僅限于“大家坐在教室里集中聽課”，而相當一部分培訓已經(jīng)采用最新的網(wǎng)絡工具來實現(xiàn)，如使用在線課堂軟件進行遠程教育等。

　　大可肯中國學院正式成立于1997年11月，當時主要目的之一是使員工更注重能力的培養(yǎng)，并為員工提供更多的學習機會，另一個目的是為其客戶、合作伙伴以及相關政府部門做培訓，使之更了解大可肯的技術和業(yè)務，為他們提供一些具有國際水準的學習機會和學習項目。除了以上兩個目的以外，成立大可肯中國學院還可更好地為技術轉移提供支持，以便更好地進行技術的本地化。 大可肯中國學院有自己專用的培訓教室，面積還不小，有時也租用酒店和賓館作為“替補”。有些需要遠離公司的培訓，一般選擇后者，以便學員在一個封閉式的氛圍里更專心地學習。當然，從保守公司秘密方面來考慮，有時候也是必要的選擇。

　　目前，大可肯中國學院的專職工作人員，主要做項目課程開發(fā)、課程推廣、授課、課程管理、較大的市場推廣等工作。目前所授的課程大部分是從國外引進的。除此之外，學院還與國外的電信運營商合作為中國的同行們提供許多先進經(jīng)驗。另外，大可肯中國學院還與國內外的培訓公司、大學以及一些咨詢公司合作。在與客戶的培訓交流中，通過這些資源，大可肯起到一個非常活躍的“集成作用”——大可肯中國學院扮演一個“培訓集成商”的角色。

　　一般，只有少量課時是由大可肯中國學院的員工自己來講，大量的課程由培訓公司來完成，現(xiàn)在也有很多大可肯內部的經(jīng)理來講課，這些人的專業(yè)水平和業(yè)務能力一般都很強。

　　作為一個“百年老店”，要保持一直領先的地位，很重要的一點就是員工的整體素質能夠保持領先。為了保持員工能夠不斷學習不斷進步，每年大可肯的員工都會有一次與人力資源部門以及主管經(jīng)理的個人面談時間，圍繞個人職業(yè)發(fā)展方向展開討論，考慮的目標之一也是個人能力如何才能跟得上公司業(yè)務發(fā)展甚至超越公司發(fā)展步伐。

　　大可肯對職業(yè)經(jīng)理人的培訓除了一部分是公司文化價值的概念介紹外，大部分是能力的培養(yǎng)。大可肯對其職業(yè)經(jīng)理人有四個基本要求:業(yè)務能力、良好素質、行政能力、團隊精神。針對這四個基本要求，大可肯有一整套制度從程序上來確保職業(yè)經(jīng)理人培訓目標的實現(xiàn)。

　　在大可肯，一個員工從普通職員走向管理崗位需要不斷培訓和學習。大可肯每年都有一個“接班人計劃”，從優(yōu)秀員工中選拔具有經(jīng)理能力和素質的人。這個接班人計劃是分級的，全球最重要的崗位大概有幾百個，各個不同級別的公司和組織通過評估來確定足夠的人員能夠輸送到這些關鍵崗位上。 在大可肯，提升速度是很快的，這是因為公司對人才的需求量很大。大可肯在提拔員工的時候，創(chuàng)造機會的速度有時候比提拔本身的速度還快。

　　據(jù)某公司做過的一項調查表明:一般跨國公司的培訓費用是其營業(yè)收入的2%～5%。據(jù)大可肯中國學院總經(jīng)理馬晉紅女士介紹，大可肯的培訓投資在這些跨國公司中位居前列。

　　在大可肯，接受培訓的員工不是以“新老”來劃分，而是以崗位職務來劃分為管理人員和專業(yè)人員，專業(yè)人員又分為兩類:技術人員和職能部門的職員。技術人員一般為售前、售后工程師以及研發(fā)工程師，職能部門職員一般為財務會計、行政文秘、人事等職員，大可肯也把這部分員工劃分在專業(yè)職員的隊伍中。當然，這些員工中有“新手”也有“老手”，但培訓不以這個標準來劃分，在培訓面前只有“通訊兵”和“坦克兵”的區(qū)別，而沒有“新兵老兵”之分。

　　大可肯的培訓更多在于管理技能方面，而不僅僅是在專業(yè)技術方面。其培訓目前大概分為三四個層次，最低一個層次是基本技能培訓。

　　所謂基本技能培訓，并非技術培訓，而是部分工種的統(tǒng)一培訓，這類培訓主要培養(yǎng)員工的學習能力�；�本技能培訓內容包括溝通能力、創(chuàng)造性和解決問題的能力以及基本知識等幾方面。基本知識不僅僅限于工作范疇，而且還包括商業(yè)經(jīng)營的基礎內容，例如，在有些公司，技術人員無須了解財務和企業(yè)運作方面的知識，而在大可肯，每個接受基本技能培訓的員工都有這門課程的學習。在大可肯看來，技術人員也得知道“公司的錢從哪里來”，當然，財務人員也有必要知道“GSM和WAP”。

　　大可肯的基本技能培訓適用于全體員工，在此基礎上是提高專業(yè)能力的專業(yè)培訓，在專業(yè)培訓上面是領導能力的培訓，當然，這二者之間會有一些涵蓋。

　　領導能力的培訓目的通常有兩個：一是通過他們來加強公司的企業(yè)文化并使公司的戰(zhàn)略決策能夠有效得到傳達，二是讓他們更多了解自己的個性并形成與之“匹配”的領導風格和領導藝術，從而揚長避短提高領導能力。 大多時候，這種領導能力的培訓甚至會細分到針對個別經(jīng)理人而采用不同的培養(yǎng)方式。大可肯有一個課程叫“自我了解”，英語原文為“Understanding of yourself”，就是為這個培訓思想而設立的。

　　問題：

　　1、 培訓與企業(yè)發(fā)展有哪些關系?(6分)

　　2、 企業(yè)培訓主要包括哪些內容?(6分)

　　3、 簡述企業(yè)培訓的流程。(8分)

　　參考答案與評分標準：

　　1. 提高員工素質;提高工作質量;幫助員工自我發(fā)展;提高工作興趣;減少人員流動;激勵作用。(6分)

　　2. 知識性、技能性、素質培訓等。(6分)

　　3. 培訓需求調查、評估;培訓實施;培訓效果評估。(8分)

　　(7)

　　背景描述

　　李強打開公司發(fā)給他的《勞動合同續(xù)訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何?請慎重考慮后，告知人事部”。

　　李強作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區(qū)銷售收入的50%，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續(xù)訂勞動合同�？墒�，李強由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請，因此不想繼續(xù)續(xù)約。

　　于是李強撥通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續(xù)。”人事經(jīng)理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接。

　　總經(jīng)理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要,爭取收回這些欠款。

　　根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強經(jīng)過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自是山東省濟寧市的一個企業(yè)，該企業(yè)的營業(yè)場所已經(jīng)搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這個企業(yè)的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業(yè)的欠款情況及相關證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款�？偨�(jīng)理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業(yè)銷售了產(chǎn)品，但最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發(fā)你最后一個月的工資”。

　　李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無法繼續(xù)做這個收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作。”

　　“但是從現(xiàn)在的情況看，將來找到這家企業(yè)并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了�！�

　　李強離開公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當月工資。

　　問題：你認為該公司扣發(fā)李強公司的作為做法妥當嗎?(4分)為什么?(16分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、公司的做法不妥當。(4分)

　　2、原因(18分)：

　　(1)工資是勞動者通過勞動而依法獲得的勞動報酬，企業(yè)不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動者工資時，都必須有可靠的法律依據(jù)才行。否則，就是對勞動者工資權益的侵犯，就應承擔違法責任。(4分)

　　(2)市場上大部分產(chǎn)品都是供大于求，總體上說是買方市場。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，銷售自己的產(chǎn)品因此成了一大難題。為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨，后收款的辦法。本案中的公司，就是采取了這種辦法，因此，才出現(xiàn)了李強在離開公司之前，尚有他銷出的產(chǎn)品未收回貨款的現(xiàn)象。顯然，這主要是公司經(jīng)營策略造成的后果，不應由李強一人單獨來承擔責任。(6分)

　　(3)李強與公司的勞動合同到期自然終止，李強在離職前盡職盡責的完成了追款的工作。(4分)

　　(4)綜上，可以看出，公司以李強造成了2.5萬元的損失為理由，來扣發(fā)他的當月工資，既沒有事實依據(jù)，也沒有法律依據(jù)。完全是一種侵犯李強合法權益的行為。(2分)

　　(8)

　　背景描述

　　李麗麗是某廠的電焊工，結婚三載，終于懷有身孕，丈夫考慮到她從事的工作，經(jīng)常需要彎腰、下蹲，可能對胎兒不利，于是讓李麗麗向廠里領導反映，要求調換到其他崗位工作。

　　李麗麗在懷孕四個月后，向領導提出了調換工作的要求，領導以電焊工作人少、任務重為理由不同意，但答應再過兩三個月后給她調換工作崗位。

　　“那可不行，要是流了產(chǎn)怎么辦?你們負得了責嗎?”李麗麗的丈夫有點兒氣憤了。

　　“不管你怎么說，反正廠里現(xiàn)在生產(chǎn)上離不開她，就是不能給她調換工作�！睆S領導一點兒也不示弱。

　　問題：廠里是否應該為李麗麗調換工作崗位?(4分)為什么?(16分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、李麗麗要求調換工作崗位是合法的，廠方應立即為其調整工作崗位，不能以任何理由，進行拖延或者拒絕。(8分)

　　2、原因(12分)：

　　(1)勞動法中明文規(guī)定：不得安排女職工在懷孕期間從事孕期禁忌從事的勞動。(6分)

　　(2)根據(jù)《勞動法》的相關規(guī)定，孕期禁忌從事的勞動在勞動部的《女職工禁忌勞動范圍的規(guī)定》中做了明確的規(guī)定，其中就包括“工作中需要頻繁彎腰、攀高、下蹲的作業(yè)，如焊接作業(yè)”，也就是說，像電焊工作這種需要經(jīng)常彎腰、下蹲的勞動是屬于孕期禁忌從事的勞動。(6分)

　　(9)

　　背景描述

　　陳海為某房地產(chǎn)公司的駕駛員，考慮到陳海駕駛的車輛價格昂貴，因此在爭得陳海本人的同意后，公司與陳海及陳海的父母簽訂了一份保證協(xié)議。

　　保證協(xié)議與陳海的勞動合同期限相同，協(xié)議中約定，如果因為陳海本人的原因造成的車輛損失(經(jīng)交通部門鑒定)，在扣除保險公司承擔的部分后，其余損失將由陳海本人及其保證人承擔。

　　在2002年1月，陳海在未經(jīng)公司允許的情況下，用公司車輛私自接送女友，由于駕駛不慎，導致車輛毀損。事故發(fā)生后，陳海沒有將事實告知公司，謊稱是停在車庫中被其他車輛撞傷。

　　經(jīng)過公司調查和交通部門的認定，陳海及其保證人賠償車輛的維修費用18756.23元。陳海不服向勞動部門提起仲裁。

　　問題：陳海應該對公司進行賠償嗎?(2分)為什么?(18分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、 陳海應該對公司進行賠償。(2分)

　　2、 原因(18分)：

　　(1)陳海與公司事先簽訂了保證協(xié)議;(4分)

　　(2)經(jīng)過交通部門的認定，事故的發(fā)生完全由于陳海個人原因造成，陳海應該承擔全部責任;(8分)

　　(3)如果陳海沒有支付能力，那么就應該由陳海的保證人(父母)來支付車輛維修費用。(7分)

　　(10)

　　背景描述

　　1998年4月，傅某加入上海一外資軟件公司，擔任設計師工作，月薪4000元。2001年6月開始擔任公司首席設計師，月薪9000元。

　　2001年11月1日傅某突然接到公司通知：公司將搬至北京，員工如果愿意隨公司搬遷的，則繼續(xù)留在公司工作;員工如果不愿隨公司搬遷的，公司將自11月底解除合同。

　　傅某不愿隨公司搬遷，于是公司于2001年12月初為傅某辦理了退工手續(xù)，但補償問題公司卻拖延不決。傅某在多次與公司協(xié)商未果的情況下，申請了勞動仲裁。

　　問題：

　　1、請問公司是否應該向傅某支付補償金?(10分)

　　2、如果應該支付，那么補償金的金額是多少?(10分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、公司在經(jīng)營過程中發(fā)生一些重大情勢變化有時在所難免，于是現(xiàn)行勞動法有一條規(guī)定：“勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原合同無法履行，但當事人協(xié)商不能就變更合同達成協(xié)議的，用人單位可以提前30天書面通知勞動者解除合同�！�(5分)

　　用人單位依據(jù)上述規(guī)定解除合同的，應當向勞動者支付經(jīng)濟補償金，標準是每工作一年補償一個月工資，滿六個月不滿一年的按一年計算(5分)。

　　2、本案中傅某在公司工作了三年零八個月，按該條法律規(guī)定，公司應當支付給傅某四個月工資的經(jīng)濟補償金。

　　補償金的月工資標準為傅某離職前12個月的平均工資計算。(5分)

　　補償金=[(4000元/月×6個月+9000元/月×6個月)/12]×4=6500×4=26000元(5分)。