當(dāng)前位置：考試網(wǎng) >> 人力資源管理師 >> 助理管理師 >> 模擬試題 >> 2019年助理人力資源管理師案例分析題第五章

2019年助理人力資源管理師案例分析題第五章薪酬福利

來源：考試網(wǎng) [ 2018年12月23日 ] 【大中小】

2019年助理人力資源管理師案例分析題第五章薪酬福利

　　(1)

　　背景綜述：

　　五金電器制造有限公司是一家中等規(guī)模的生產(chǎn)小家電的企業(yè)，現(xiàn)有職工207人，其中工人125人、工程技術(shù)人員36人、管理人員21人，營銷人員15人，其他人員10人。近年來，隨著人們生活水平的提高，市場需求量呈現(xiàn)不斷增長的態(tài)勢，公司總體發(fā)展不錯�？偨�(jīng)理張輝對企業(yè)目前的情況比較滿意。根據(jù)市場行情預(yù)測，以后5年市場需求將保持同比例增長。這樣的話，總經(jīng)理張輝認(rèn)為目前正好是公司大發(fā)展的時候。尤其是，張輝在看到銷售部經(jīng)理李利的市場預(yù)測報告后，更堅定了他進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的決心。如果生產(chǎn)規(guī)模要擴(kuò)大，那么，就需要補(bǔ)充相應(yīng)的各類人員。人員的增加勢必增加成本，所以，張輝在考慮規(guī)模擴(kuò)大的程度的時候，不得不重新審視一下公司的人力資源成本。于是，張輝馬上打電話叫來了人力資源部經(jīng)理王津津。張輝說明情況后，請王津津談?wù)劰救藛T配備及費用等的具體情況。

　　王津津沉思了一會兒說：“公司2002年薪酬福利總額為8280000元，而且每年根據(jù)公司經(jīng)營狀況好壞都有所變化，根據(jù)過去的情況來看，通常都會有3%~5%的增長幅度的。當(dāng)然，如果公司經(jīng)營狀況惡化的話，薪酬福利總額也會下調(diào)。另外，每年公司都會定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高他們的工作技能和能力。培訓(xùn)有的針對技術(shù)工人，有的針對中層管理人員。通常每年的培訓(xùn)費用在25萬元~30萬元左右。”

　　“那么說，所有的人力成本就這些了?!”總經(jīng)理張輝問�！爱�(dāng)然不僅僅是這些�！蓖踅蚪蛘f，“一般來說，人力資源成本包括獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本五大類。剛才說的那只是人力資源成本中的使用成本和開發(fā)成本。像離職成本和獲得成本就還沒有包括進(jìn)去�！薄澳敲�，這部分大約是多少呢?”張輝進(jìn)一步詢問。王津津喝了一口水后，接著說，“過去5年，公司的人員流動率一直保持在5%。根據(jù)我們?nèi)肆︐Y源部測算，由于離職所造成的損失平均人均每年是1500元左右。而公司每招聘一人平均需花費500元�！薄翱礃幼�，公司要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、增加員工的話，人力資源成本也會有大幅度增長�！睆堓x說，“根據(jù)目前公司情況，初步預(yù)計2003年新增人員為28人，其中工人10名，技術(shù)人員10名，中層管理人員5人，營銷人員3人。那么，你估計2003年的人力資源成本會增加多少?”“那我回去算一下吧!2003年的薪酬福利總額增長率就按去年的3%算，員工的技術(shù)與管理技能的培訓(xùn)則按30萬元算，您看如何?”王津津說�！昂玫�!”張輝回答道。

　　分析要求：

　　作為王津津的助手，你如何編制公司的人力資源成本報表。

　　參考答案：

　　人力資源成本分為獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本五大類。根據(jù)所給資料，五金制品公司的人力資源成本應(yīng)該包括獲得成本，開發(fā)成本及離職成本。(2分)具體公司的人力資源成本見人力資源成本報表：(16分)

　　(2)

　　背景綜述：

　　IBM公司即國際商用機(jī)器公司，是美國一個擁有34萬員工、520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)。該公司把員工的工資問題作為人力資源管理的根本工作，他們認(rèn)為：在工資上如有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的干勁，因此，必須建立完整的工資體系。

　　IBM根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價值分為五個系列，在五個系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設(shè)把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與E系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、E則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當(dāng)于B系的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。做簡單工作領(lǐng)取A系列工資的人，如果努力工作，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到A系列的最高額。領(lǐng)取A系列工資的許多員工，當(dāng)他們的工資超過B系列最低額的水準(zhǔn)時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧!”，向B系列挑戰(zhàn)，因為B系列最高額比A系列最高額高得多。各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議員工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些?”從而引導(dǎo)員工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。

　　IBM認(rèn)為，工資要充分反映每年每個員工的成績。員工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負(fù)責(zé)對員工工作情況進(jìn)行評定，上一級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個員工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級面對面討論這個總結(jié)的權(quán)利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他員工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。然后根據(jù)評價工作的結(jié)果劃分成幾個等級。

　　同時，IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給員工一流公司的工資。這樣才算一流公司，員工也會以身為一流公司的員工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時，首先就某些項目對其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。他們會定期調(diào)查，主要選擇一些工資標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)及與IBM從事相同工作的人員進(jìn)行調(diào)查，以確定其員工的薪酬。

　　當(dāng)然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據(jù)當(dāng)年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額，由人力資源部提出“每人的平均值”。因此，要提高薪資額，就必須相應(yīng)地提高工作成績。

　　分析要求：

　　結(jié)合本案例，請描述薪酬設(shè)計的基本流程，并用圖表示。

　　參考答案：

　　通常情況下，一個規(guī)范的薪酬設(shè)計的基本流程應(yīng)該包括：

　　1.制定薪酬原則和策略。公司的薪酬策略與原則是一個公司人力資源策略的重要組成部分，也是公司人力資源策略具體落實的體現(xiàn)，它包括對員工的認(rèn)識、對員工總體價值的認(rèn)識等;公司基本工資制度和分配原則;工資分配政策與策略;等等。在本案中，IBM的薪酬原則是“高績效”原則，即“取得高于其他公司的工作成績”(4分)

　　2.崗位設(shè)置與工作分析。在做好崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的工作分析，這是做好薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)和前提。盡管在本案例中沒直接反映出來，但是在其進(jìn)行薪資調(diào)查使對“與IBM從事相同工作的人員進(jìn)行調(diào)查”這一點上，也可以看出來IBM有自己健全的崗位設(shè)置和詳盡的工作分析。(2分)

　　3.工作評價。通過工作評價來對員工的各項工作進(jìn)行分析與對比，并準(zhǔn)確評估各項工作對企業(yè)的相對價值，這是實現(xiàn)內(nèi)在公平關(guān)鍵的一步。所以，IBM“每個員工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級面對面討論這個總結(jié)的權(quán)利�！�(2分)

　　4.薪酬調(diào)查。這是保證企業(yè)薪酬制度外在公平的重要一環(huán)。IBM“為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，……確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。他們會定期調(diào)查，……以確定其員工的薪酬�！�(2分)

　　5.工資結(jié)構(gòu)設(shè)計。這主要是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項工作的相對價值及其對應(yīng)的實付工資之間保持何種關(guān)系。具體表現(xiàn)就是“工資結(jié)構(gòu)線”。在本案例中，盡管沒有直觀的“工資結(jié)構(gòu)線”，但是“IBM根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價值分為五個系列”，即A、B、C、D、E，這實質(zhì)上就是在進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計。(2分)

　　6.工資分等及定薪。主要是為了簡化薪酬管理，對工作價值相近的各項工作合并位一組，規(guī)定一個相應(yīng)的工資，即工資等級，然后，確定每一個工資等級的薪點值。(2分)

　　7.工資方案的實施、修正和調(diào)整。主要是對實施過程中出現(xiàn)的問題給予修訂;同時隨時根據(jù)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整適時調(diào)整工資方案。這也是薪酬設(shè)計中的戰(zhàn)略性原則所要求的。(2分)

　　薪酬設(shè)計的基本流程如下：(4分)

　　制定薪酬原則——工作分析——工作評價——薪酬調(diào)查——工資結(jié)構(gòu)設(shè)計——工資分等定薪——工資方案修訂、調(diào)整

2019年人力資源管理師一級模考題庫_在線下載	搶先試用
2019年人力資源管理師二級�？碱}庫_在線下載	搶先試用
2019年人力資源管理師三級�？碱}庫_在線下載	搶先試用
2019年人力資源管理師四級�？碱}庫_在線下載	搶先試用

　　更多2019年人力自已管理師備考資料、講義學(xué)習(xí)、考前沖刺，加入人力資源管理師學(xué)習(xí)群：272375102，更有老師答疑解惑！

　　(3)

　　背景綜述：

　　欣華汽車股份有限公司是由欣華汽車公司獨家發(fā)起，采用社會募集方式設(shè)立的股份有限公司。公司為高新技術(shù)企業(yè)，主要從事欣華系列輕型汽車、欣華康明斯系列發(fā)動機(jī)的開發(fā)、設(shè)計、制造和銷售業(yè)務(wù)。為適應(yīng)公司發(fā)展的需要，盤活現(xiàn)有人力資源，吸引人才，凝聚人才，公司決定以薪酬制度改革為突破口，全面推行體制與機(jī)制創(chuàng)新，建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，形成較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)。

　　1999年11月，公司派出考察小組，考察了聯(lián)想、海爾等多家知名企業(yè)。之后，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，公司擬訂了薪酬改革方案(草案)，討論修改后，于2000年3月報公司董事會討論通過。至此，公司的薪酬改革方案正式出臺。

　　該方案建立了以崗位工資為主要形式的分配模式，明確了崗位職責(zé)和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)與公司經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，完全隨效益浮動;調(diào)整了員工收入分配結(jié)構(gòu)，工資收入與企業(yè)效益、員工貢獻(xiàn)掛鉤，形成收入能增能減機(jī)制;實行員工工資收入銀行個人賬戶制度，所有工資性收入全部通過銀行發(fā)放到員工手中，嚴(yán)禁違規(guī)違紀(jì)發(fā)放工資外收入。

　　欣華汽車股份有限公司為了配合新方案的推行，建立了一個科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評價，給每一個員工確定合理的外在報酬水準(zhǔn)(工資)，還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工的內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作。

　　由公司薪酬考核委員會根據(jù)《公司業(yè)績考核規(guī)則》每月進(jìn)行一次考核，對于需扣減的項目，將考核整改意見反饋到被考核單位，被考核單位經(jīng)整改后，再報薪酬考核委員會備案。對于考核增資項目，由薪酬考核委員會根據(jù)《即時獎管理辦法》確定獎勵額度，對于當(dāng)月作出特殊貢獻(xiàn)的單位，由總經(jīng)理決定發(fā)放特別獎。每月以薪酬考核委員會的紅頭文件通報考核結(jié)論，由人力資源部執(zhí)行考核結(jié)論，削減或增加單位工資總額。特別獎由公司下文通報。

　　而且，欣華汽車股份有限公司根據(jù)不同的崗位性質(zhì)，采用不同的業(yè)績評價方法。根據(jù)不同類別人員的分配政策，采用不同的考核方法，強(qiáng)調(diào)多勞多得和績優(yōu)者多得。例如，如以分散的方式工作，或具有高技術(shù)、高創(chuàng)造性含量的工作，對員工不宜采取嚴(yán)密的策略(如研發(fā)人員)，考核以完成項目考核方法為主，實行項目承包或項目提成制。對于工作結(jié)果具有明顯特點的員工(如銷售)，應(yīng)采用對成功高度獎勵，對失誤淡化處理的策略，考核以費用、工資承包方法為主，實行個人工資與銷售量、銷售費用捆綁承包制。而對工作結(jié)果具有護(hù)衛(wèi)性特點的員工(如財會、人力資源管理、質(zhì)量檢查、重要管理人員)則要對重要失誤進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，實行"PSC"考核方法，即個人考核工資=系數(shù)值×崗位系數(shù)×個人考核得分結(jié)果，考核得分不封頂，但超額一定限度，則要以即時獎與特別獎形式獎勵。無論采用何種考核方法，個人工作計劃與《崗位考核條例》都是直屬上司衡量直接下屬業(yè)績的一把標(biāo)準(zhǔn)尺子，通過這把尺子測量直接下屬業(yè)績，并決定下屬當(dāng)月的工資。

　　分析要求：

　　結(jié)合欣華汽車股份有限公司的具體情況，談一談在推行薪酬方案的時候，為什么要建立完善的考核體系?

　　參考答案：

　　1.薪酬的激勵作用是建立在科學(xué)的考核體系之上的。對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)督、測度、改進(jìn)和鼓勵的整個過程就是對其工作表現(xiàn)進(jìn)行考核。實質(zhì)上，績效考核是連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)目標(biāo)的一個環(huán)節(jié)。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略是通過績效考核的內(nèi)容來影響員工的工作重點，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。(5分)所以，在本案例中，欣華汽車股份有限公司根據(jù)崗位性質(zhì)不同，進(jìn)行著不同的績效考核。如，“對于工作結(jié)果具有明顯特點的員工(如銷售)，應(yīng)采用對成功高度獎勵，對失誤淡化處理的策略，考核以費用、工資承包方法為主，實行個人工資與銷售量、銷售費用捆綁承包制。……”以此起到激勵作用，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。(3分)

　　2.在這一個過程中，薪酬發(fā)揮了它的激勵效應(yīng)。對于達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工作績效，企業(yè)則通過高的薪酬加以獎勵。同時，薪酬與績效考核相結(jié)合，又可以真正發(fā)揮其“獎勤罰懶”的作用。這實質(zhì)上是通過績效考核來強(qiáng)化薪酬的激勵效應(yīng)。(5分)在本案例中，欣華汽車股份有限公司的“多勞多得和績優(yōu)者多得”，是建立在“采用不同的考核方法”的基礎(chǔ)之上的。由此可見，薪酬應(yīng)該于績效考核緊密掛鉤。(3分)

　　3.從企業(yè)戰(zhàn)略這個層面看，薪酬與績效考核都是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的兩個方面。薪酬一方面發(fā)揮著人力資源配置的作用，另一方面則起著調(diào)動員工工作積極性的作用。同樣，績效考核一方面發(fā)揮著監(jiān)督、制約的作用，另一方面它更多地顯示出引導(dǎo)與激勵的作用來。因此，二者相互為依托，共同推動企業(yè)員工朝著企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)努力。(4分)

　　(4)

　　背景綜述：

　　WH建筑裝飾工程總公司是國家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實行工資全額浮動，收到了不錯的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實。

　　實行工資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計費。如玻璃幕墻設(shè)計費，基本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計的工程產(chǎn)值達(dá)100萬元，可提成設(shè)計費2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點，過去個別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設(shè)計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目倍受冷落。

　　彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補(bǔ)國內(nèi)空白，但實行工資全額浮動三個月后，他向組長表示，自己能力有限，希望放棄這個項目，要求組長重新給他布置設(shè)計任務(wù)。

　　李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級工程師。實行工資全額浮動后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項工程設(shè)計尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無設(shè)計產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼198元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請退休。

　　盡管技術(shù)組組長總是盡可能公平地安排設(shè)計任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長感到自己越來越難做人了。

　　分析要求：

　　1. 彭工為什么自動放棄排煙窗開發(fā)項目?如何理解技術(shù)人員需要和動機(jī)的變化?

　　2. “工資全額浮動”為什么會受到技術(shù)人員的抵制?

　　參考答案：

　　1.從本案例中可以看出，彭工原來是主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，然而三個月后，他的工資收入?yún)s落在了他人之后，再堅持下去可能會面臨生存危機(jī)，這使他心理上極不平衡，只好自動放棄排煙窗開發(fā)項目，通過承接設(shè)計任務(wù)而獲得自己應(yīng)得的報酬。(5分)同時，還必須認(rèn)識到，不同情況的員工有著各自不同的需要。(2分)比如本案例中的李工，已經(jīng)58歲了，是資深高級工程師。臨近退休的他，被人尊重的需要最強(qiáng)烈。工資全額浮動對設(shè)計工作量的考核，迫使他與年輕人比畫圖速度，比計算機(jī)操作熟練度，所以，難以發(fā)揮自己經(jīng)驗方面的優(yōu)勢，得不到他人的承認(rèn)和尊重，心理上難免有失落感。他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。實際上，李工的初步設(shè)計方案很出色，他也盡了最大的努力，但未中標(biāo)的結(jié)局，使李工的心血付諸東流。當(dāng)月，他僅得到基本生活補(bǔ)貼198元，連吃飯都不夠，他會覺得沒面子，有一種灰溜溜的感覺。假如他退休了，每月輕輕松松可得固定的退休金，生活有保障，如精力充沛，還可以找些事做，賺點外快。由于維持現(xiàn)狀還不如退休，因此他打算申請?zhí)崆巴诵荨?3分，分析一個技術(shù)員的情況就給3分)

　　2. 赫茲伯格指出，影響工作積極性的因素包括保健因素和激勵因素。保健因素是由于工作環(huán)境帶來的令人滿意的因素，如公司的制度和政策、上下級關(guān)系、工資、福利待遇等;激勵因素是工作本身帶來的令人滿意的因素，如工作令人感興趣、能獲得成就感等。保健因素的運用能預(yù)防和減輕員工的不滿意感，但并不能調(diào)動人的工作積極性;激勵因素能提高員工的工作滿意感，從根本上激勵工作積極性。工資全額浮動的初衷是調(diào)動二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，但工資既不是技術(shù)人員的優(yōu)勢需要，也不屬于激勵因素，它并不能有效地達(dá)到激勵的效果，反而因保健因素不足而增強(qiáng)了技術(shù)人員的不滿意感，挫傷了他們的工作熱情。此外，工資全額浮動沒有考慮腦力勞動的特點，沒有考慮設(shè)計任務(wù)的難度差異和工作質(zhì)量，并讓設(shè)計人員去承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險，顯然不夠科學(xué)合理，難怪會受到技術(shù)人員的抵制。(10分，答出雙因素理論就給5分，分析合理再給5分)

　　(5)

　　背景綜述：

　　在進(jìn)入Rockford 州立大學(xué)的時候，凱蒂·帕金斯就有了自己的職業(yè)目標(biāo)。她希望通過大學(xué)學(xué)習(xí)獲得一個小企業(yè)管理的學(xué)位，以便畢業(yè)后有機(jī)會開創(chuàng)自己的公司。在Rockford 州立大學(xué)的學(xué)習(xí)期間，凱蒂·帕金斯對市場營銷學(xué)非常感興趣，加之她對體育的特別愛好，使她決定將二者有機(jī)地結(jié)合起來，打算開一家以高爾夫初學(xué)者為目標(biāo)市場的高爾夫器具郵購公司。

　　在1994年2月，凱蒂·帕金斯著手籌劃新的公司。首先，她制定了一系列的商業(yè)計劃，并開始向小企業(yè)管理局申請貸款。當(dāng)小企業(yè)管理局借款$75，000給她時，她的新公司——Performance Sports便正式開張了�；谝豁棌�(qiáng)調(diào)送貨快捷、顧客服務(wù)無差錯、高折扣定價的市場營銷計劃，Performance Sports公司非常迅速地得到了發(fā)展。到1997年，該公司的員工已有16人，8位顧客服務(wù)代表，每小時工資在7.75美元和9.25美元之間;4個貨運代理人，每小時工資在6.50美元和7.50美元之間;2個文員，工資均為每小時6.75美元;一個副經(jīng)理，工資為每小時11.1美元;一個經(jīng)理，工資為每小時12.25美元。經(jīng)理和副經(jīng)理均是從原來的顧客服務(wù)代表提升上來的。

　　隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展，帕金斯希望設(shè)立一個新的管理職位——采購代理，以便更好地、更快捷地在眾多的供應(yīng)商中進(jìn)行選擇，并及時處理高爾夫器具采購方面的復(fù)雜事務(wù)。而且，公司還希望把經(jīng)營范圍擴(kuò)展到網(wǎng)球器具方面。由于采購代理職位是新設(shè)的，所以帕金斯不清楚需要支付多少工資。同時，根據(jù)目前公司的發(fā)展情況，她認(rèn)為這一職位的最佳人選應(yīng)該是一位在體育用品采購方面具有5-6年管理經(jīng)驗的人來擔(dān)任。之后，凱蒂·帕金斯開始留意這方面的信息。在一次參加拉斯維加斯舉辦的供應(yīng)商展示會時，帕金斯了解到她的一個競爭對手East Valley Sports公司在付給它的顧客服務(wù)代表時，其工資的確定是以其工作績效為基礎(chǔ)進(jìn)行上下浮動的。帕金斯覺得這一方法很好，于是，她讓公司的副經(jīng)理喬治·鮑金去進(jìn)一步了解一下這種方法的具體內(nèi)容以及如何操作等。

　　另外，上個星期有兩個客戶服務(wù)代表在不同場合都表達(dá)了他們對各自小時工資水平的不滿，并認(rèn)為相對于其對公司營業(yè)額的貢獻(xiàn)，他們覺得所得報酬太少。種種情況都促使凱蒂·帕金斯下決心，

　　分析要求：

　　帕金斯在為采購代理職位設(shè)定工資時，需要考慮那些因素?如果她采用競爭對手East Valley Sports公司的薪酬方案，會有什么好處?

　　參考答案：

　　1.凱蒂·帕金斯在確定采購代理的工資時，需要考慮以下因素：

　　1) 外部環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、社會因素、勞動力市場供給情況、當(dāng)?shù)氐纳钏降�。所以，工資水平必須隨之變動。所以，凱蒂·帕金斯在確定采購代理的工資時，有目的地派她的副總經(jīng)理喬治·鮑金去了解她的一個競爭對手East Valley Sports公司的顧客服務(wù)代表的薪酬情況。通常情況下，需要進(jìn)行薪酬調(diào)查，這樣，才能制定出科學(xué)的、具有競爭力的工資水平來。(5分)

　　2) 組織內(nèi)在因素，主要包括企業(yè)的財務(wù)能力、預(yù)算控制、薪酬政策、企業(yè)規(guī)模、比較工作價值、競爭力、公平因素等。當(dāng)企業(yè)發(fā)展了，員工的工資也應(yīng)該有所調(diào)整，否則，就會出現(xiàn)凱蒂·帕金斯遇到的問題：“上個星期有兩個客戶服務(wù)代表在不同場合都表達(dá)了對他們對各自小時工資水平的不滿，并認(rèn)為相對于其對公司所營業(yè)額的貢獻(xiàn)，他們覺得所得報酬太少�！币虼耍瑒P蒂·帕金斯決定“重新制定新的薪資戰(zhàn)略”，認(rèn)為“這已經(jīng)成為Performance Sports公司繼續(xù)得以發(fā)展的關(guān)鍵，是Performance Sports公司在今后一段時間內(nèi)需要優(yōu)先考慮的問題�！�(5分)

　　3) 個人因素，主要包括個人的年資、績效、經(jīng)驗、教育程度、發(fā)展?jié)摿�、個人協(xié)商能力，等等。因為這些往往直接影響到這個員工的實際工作能力，直接關(guān)系著今后工作的開展情況，所以，凱蒂·帕金斯在確定其采購代表的工資時，尤其是她想雇傭的員工是“在體育用品采購方面有5-6年管理經(jīng)驗的人”時，更應(yīng)該在其工資水平上有所體現(xiàn)，才可能吸納和留住優(yōu)秀的員工。(5分)

　　2.East Valley Sports公司在付給它的顧客服務(wù)代表時，其工資的確定是以其工作績效為基礎(chǔ)進(jìn)行上下浮動的。如果她采用這種以績效論報酬的方案，可以更好地調(diào)動員工的積極性，這是最大的好處。因為公司的客戶服務(wù)代表就曾在不同場合表達(dá)了他們對薪酬的不滿，他們認(rèn)為相對于他們對公司營業(yè)額所做出的貢獻(xiàn)，他們的報酬就太少。這種抱怨肯定會影響他們的工作熱情，并進(jìn)而影響到公司的營業(yè)額。所以，凱蒂·帕金斯如果推行這種以工作績效為基礎(chǔ)的薪酬制度，必然會調(diào)動客戶服務(wù)代表的工作積極性，因為多勞多得。(5分)

　　(6)

　　背景綜述：

　　加利福尼亞地區(qū)的電力設(shè)施一直以來都是由南加利福尼亞的愛迪生電力設(shè)備有限公司壟斷著，所以，當(dāng)加利福尼亞公共設(shè)施委員會宣布取消加利福尼亞地區(qū)電力設(shè)施的控制時，南加利福尼亞的愛迪生公司一下子感覺到種種的不適應(yīng)，不得不面臨著這樣一個重大的歷史性變化。愛迪生電力設(shè)備有限公司所面臨的主要挑戰(zhàn)便是競爭的加劇。從目前愛迪生電力設(shè)備有限公司的整個應(yīng)對情況來看，其中最大的問題之一便是公司的薪資計劃只適應(yīng)于一個壟斷組織而不是一個處于競爭環(huán)境中的公司。所以，愛迪生電力設(shè)備有限公司的薪資經(jīng)理丹尼斯·斯帕瑞解釋說：“我們所有的計劃包括薪資、福利及其它人力資源管理計劃是為舊公司而設(shè)計的�！钡�，今天愛迪生公司所面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，使得公司必須努力改變其組織結(jié)構(gòu)和體系，以便更好地應(yīng)對這種種變化。因此，“我們必須重新制定薪資計劃，從而來幫助公司更好地實現(xiàn)其正努力想達(dá)到的目標(biāo)�！彼古寥鹨辉購�(qiáng)調(diào)。

　　從1996年開始，愛迪生電力設(shè)備有限公司就開始推行一系列的改革措施，首先便是引入薪資整合計劃，即CIP。該計劃其中有一部分涉及到公司的工資等級體系。根據(jù)CIP，公司將取消原有的傳統(tǒng)的工資等級體系，以現(xiàn)有的170個職位來取代原有的3200個職位，從而使工資等級減少了，同時使得每一個等級的范圍得到了擴(kuò)大。這樣做的好處就是使得公司在支付員工工資方面有了更大的彈性。在有些情況下，每一等級范圍達(dá)到250%。

　　另一項薪資戰(zhàn)略則是開始推行利潤分享計劃，該計劃又被稱之為“結(jié)果分享計劃”。根據(jù)此項計劃，員工可以與公司簽訂“返還其基礎(chǔ)工資5%”的協(xié)議。根據(jù)此協(xié)議，如果員工在年底被證明促使公司降低了成本或獲得了利潤，便可以得到某些額外的獎賞，即獲得其年收入10%的機(jī)會。在該計劃實施的第一年，愛迪生電力設(shè)備有限公司便節(jié)約了9600萬美元，但是因此而回饋給員工的則不到4000萬美元。所以，愛迪生電力設(shè)備有限公司的薪資經(jīng)理丹尼斯·斯帕瑞指出，“由此我們看到了，在該計劃下公司獲得了6000萬美元的利益，同時也更好地調(diào)動起了員工的工作熱情”。

　　分析要求：

　　愛迪生電力設(shè)備有限公司應(yīng)該如何得到員工對新的薪資計劃的支持?您認(rèn)為什么類型的員工在這種工資體系下將做得更好?

　　參考答案：

　　1. 愛迪生電力設(shè)備有限公司要想得到員工對新的薪資計劃的支持，可以從以下入手：

　　1)實際上，愛迪生電力設(shè)備有限公司要想得到員工對新的薪資計劃的支持最好的方法就是讓員工參與到新的薪資計劃的制定與執(zhí)行過程中。這樣，隨著員工對新的薪資計劃了解程度的加大，他們對它的認(rèn)同性就會增加，這樣就會減少推行此計劃的阻力。像愛迪生電力設(shè)備有限公司一下子將原有的3200個職位減少到現(xiàn)有的170個職位，使得工資等級減少，工資等級幅度擴(kuò)大，這必然牽扯到員工的切身利益，如果缺少必要的溝通，員工不參與新方案的制定與執(zhí)行，那樣，很容易出現(xiàn)因不了解而導(dǎo)致的不理解，直接影響到新的薪資計劃的推行，最后肯定會影響到員工的工作效率。同樣，在推行的利潤分享計劃時，員工要同公司簽訂一個“返還其基礎(chǔ)工資5%”的協(xié)議。如果在這之前，員工沒有充分地了解其內(nèi)容，有些員工可能會不參加此計劃，那樣的話，愛迪生電力設(shè)備有限公司也就節(jié)約不了9600萬美元，員工也就得不到4000萬美元的回饋。(8分)

　　2)同時，員工的參與也可以更好地反映他們的想法，縮短公司與員工對薪酬的認(rèn)識差距，使得薪酬計劃更好地滿足雙方的利益期望，從而實現(xiàn)“雙贏”。像新的薪資計劃中的利潤分享計劃，如果員工不是充分了解了此計劃的具體內(nèi)容，員工就有可能不同公司簽訂一個“返還其基礎(chǔ)工資5%”的協(xié)議。這樣的話，9600萬美元和4000萬美元公司和員工都得不到。那么，怎么可能實現(xiàn)“雙贏”呢?(8分)

　　2.我認(rèn)為在這種工資體系下，那些適應(yīng)能力強(qiáng)的員工會做得更好。因為他們可以更容易接受新技術(shù)，從而可以更好地完成不同的工作。同時，他們也應(yīng)該是革新者，有能力承擔(dān)變化所帶來的種種責(zé)任。實際上，利潤分享計劃的最大收益者就是這些創(chuàng)新能力強(qiáng)的員工。(4分)

　　(7)

　　背景綜述：

　　川妹子餐廳坐落于S市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐廳規(guī)模不大，陳設(shè)幽雅，主要經(jīng)營正宗的川菜。由于餐廳生意興隆，餐廳老板程強(qiáng)決定擴(kuò)大餐廳的規(guī)模，從原來的8個增加為20個。由于規(guī)模擴(kuò)大了，服務(wù)員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此，程強(qiáng)通過一家人才中介機(jī)構(gòu)聘請了8名員工，其中2名是40歲以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準(zhǔn)備工作，工資為每個月800元;其余6名員工都是20~30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經(jīng)驗。對于他們，程強(qiáng)則是每個月給600元。雖然從表面上看，服務(wù)員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務(wù)員盡心盡責(zé)，那么他們可能獲得的小費也不會少。

　　但是，營業(yè)兩個月來，程強(qiáng)逐漸發(fā)現(xiàn)了廚房工作人員與服務(wù)員之間存在著一種對抗。通過進(jìn)一步地觀察，程強(qiáng)發(fā)現(xiàn)他們矛盾的焦點是工資：廚房工作人員認(rèn)為服務(wù)員活輕，而且如果沒有她們的辛勤勞動，服務(wù)員就只能提供冰冷的食物。但是，服務(wù)員掙得卻比她們多得多，這非常不公平。然而，服務(wù)員們卻自有他們的看法，他們認(rèn)為人人都會切菜洗杯子，而他們所提供的服務(wù)卻是專業(yè)化的。當(dāng)問題一步步激化時，程強(qiáng)決定著手解決這個問題。因為他發(fā)現(xiàn)這種爭執(zhí)已經(jīng)影響到了餐廳的正常營業(yè)。有時，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來，原因就是心懷不滿的廚房工作人員故意拖延時間，致使造成多次客人憤然離席。

　　事實上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工基本上都是他的親戚朋友，主廚廖輝也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關(guān)系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒有出現(xiàn)過什么不愉快。而程強(qiáng)本人也一直認(rèn)為經(jīng)營餐飲業(yè)最主要的是原材料的采購、確保菜肴的質(zhì)量等方面，對員工的管理沒有過多關(guān)注。直到最近問題出現(xiàn)了，迫使程強(qiáng)不得不認(rèn)真思考這一問題。經(jīng)過反復(fù)考慮，程強(qiáng)決定給這兩個廚房工作的女工增加工資，由每月800元調(diào)至1000元，以增強(qiáng)她們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了。但是，好景不長，不久程強(qiáng)就發(fā)現(xiàn)服務(wù)員的工作積極性開始下降了，甚至有一兩個人還私下透露過想跳槽。原因就是因為他們覺得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應(yīng)該增加，況且他們通過熟人了解到，在其他類似規(guī)模的餐廳，服務(wù)員每月的底薪就有800元。

　　這時，程強(qiáng)才發(fā)現(xiàn)問題不像他一開始想象的那樣簡單。為此，他曾考慮過辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓(xùn)的費用他又猶豫不決。而且，頻頻更換員工對餐廳來說還有很多負(fù)面影響。員工的工資肯定不可能這樣無限制地增加下去，但是又該如何調(diào)動他們的工作積極性呢?

　　分析要求：

　　程強(qiáng)在設(shè)計薪酬時忽略了哪些原則，導(dǎo)致了川妹子餐廳的員工對其薪酬的不滿意?

　　參考答案：

　　從上面的案例介紹中，就可以看出川妹子餐廳經(jīng)理在進(jìn)行薪酬設(shè)計時帶有很大的隨意性，以致于薪酬沒能充分發(fā)揮其激勵作用，反而影響到了員工的積極性。由此可見，科學(xué)而合理的薪酬體系必須建立以下原則之上：

　　1. 公平原則：這包括內(nèi)在公平與外在公平兩個方面上。內(nèi)在公平是指企業(yè)內(nèi)部員工的一種心理感受。由于程強(qiáng)沒有考慮到這一點，致使廚房工作人員與餐廳服務(wù)人員都產(chǎn)生了不公平感。外在公平是與同行業(yè)其他企業(yè)相比后的心理感受。服務(wù)人員通過了解知道其他餐廳的工資底薪為800元，對比之后產(chǎn)生了新的不公平。這內(nèi)與外的不公平，最后導(dǎo)致了問題的激化，從而影響到川妹子餐廳的正常營運。(5分)

　　2. 競爭原則：從大環(huán)境來看，企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須站在勞動力市場上考慮，即其薪酬是否具有競爭力，這很關(guān)鍵。這是吸引人才、留住人才一個重要的因素。程強(qiáng)在決定其薪酬體系時也沒有考慮到這一點，所以，才出現(xiàn)最后這種尷尬境地。(5分)

　　3. 激勵原則：一個人的能力有大小，因而貢獻(xiàn)也有差別，因此，在設(shè)計薪酬時就必須考慮到其與工作績效之間的相關(guān)性。大家一樣，并不代表就公平。所以，程強(qiáng)一定要轉(zhuǎn)變觀念，通過績效來拉大員工的收入差距，以便更好地調(diào)動她們的工作積極性。(5分)

　　4. 戰(zhàn)略原則：實質(zhì)上，薪酬設(shè)計可以體現(xiàn)出企業(yè)重視什么、提倡什么，另一方面也可以通過薪酬引導(dǎo)員工的期望和要求，所以，薪酬設(shè)計時必須遵循戰(zhàn)略原則。程強(qiáng)就是因為缺乏通盤考慮，結(jié)果是步步滯后，搞得很狼狽。(5分)

　　所以，正是因為程強(qiáng)在設(shè)計川妹子餐廳的員工薪酬時忽略了這4條原則，才導(dǎo)致了本文結(jié)尾時出現(xiàn)的兩難境地。因此，科學(xué)合理的薪酬體系必須建立在公平原則、競爭原則、激勵原則、戰(zhàn)略原則之上。

　　(8)

　　背景綜述：

　　MPC公司是美國一家著名的跨國企業(yè)，主要進(jìn)行石油勘探、采油、輸送原油和天然氣，生產(chǎn)、運輸和銷售石油和石油化工產(chǎn)品以及其他金屬礦產(chǎn)品�？偣鞠略O(shè)生產(chǎn)、石油、化學(xué)制品和礦產(chǎn)等四個公司。其中生產(chǎn)公司設(shè)國內(nèi)和國際兩個部。國際部目前已有40多個海外子公司，有7000多名員工，其中95%是第三國員工和東道國員工。

　　為了進(jìn)一步拓展產(chǎn)品市場，更好地應(yīng)對國際國內(nèi)市場的激烈競爭，公司決定在中國設(shè)立分廠。經(jīng)過兩年的籌備工作，新的分廠如期投入運營。分廠中所有中層以上的管理人員，包括總經(jīng)理羅伯特都是從總公司派出的母公司員工。操作工人和基層管理人員則是從中國招聘的。最初的兩年分廠運作一切正常，投入的資金開始得到回報，員工依然保持著很高的工作積極性，員工的流動率幾乎為零。由于總公司比較注重海外子公司的本土化進(jìn)程，因此，在日常的管理活動中，就比較注重培養(yǎng)和鍛煉有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。兩年后，除了總經(jīng)理羅伯特以外，當(dāng)初從母國派來的管理人員中已有一半由中國員工擔(dān)任了。

　　但是兩年后，情況發(fā)生了變化。首先是一名剛升任生產(chǎn)部經(jīng)理的管理人員辭職，隨后，他原先的幾名下屬也聯(lián)名要求辭職。經(jīng)過調(diào)查，羅伯特發(fā)現(xiàn)這些人其實都是被他們的競爭對手在當(dāng)?shù)匦略O(shè)的分廠挖過去的。接著情況變得越來越糟糕，不斷有員工要求辭職，人員的流動率也從原來的0上升為10%。一開始羅伯特以為這些員工跳槽是因為薪資，但是調(diào)查后他發(fā)現(xiàn)這些跳槽的員工工資并沒有增加，甚至在有些福利待遇方面還下降了。這究竟是怎么回事?羅伯特百思不得其解。

　　隨著調(diào)查的不斷深入，羅伯特最終發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)實際上還是薪酬，所不同的是跳槽的員工所不滿意的并不是薪酬的多少，而是MPC公司在海外子公司中對于外派管理人員和東道國員工所規(guī)定的薪酬差別太大。當(dāng)初，MPC公司為了調(diào)動外派管理人員到經(jīng)濟(jì)相對不發(fā)達(dá)的發(fā)展中國家任職的積極性，采用“本國標(biāo)準(zhǔn)”的方法確立外派人員的薪酬。因此在分廠中像羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國內(nèi)的工資照發(fā)，同時還有國外的工資補(bǔ)貼、地區(qū)補(bǔ)貼(這是根據(jù)國外工作地區(qū)艱苦條件的不同，所發(fā)給的補(bǔ)貼，平均數(shù)額為年薪的10%)。此外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負(fù)責(zé)負(fù)擔(dān)其在國外的住房和醫(yī)療費用，享受公司提供的安家費、子女教育費、租賃或購買汽車費用等。相反，分廠中的中國員工的薪酬則是根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費水平制定的。無疑，他們之間的薪酬福利差距是非常巨大的。

　　隨著越來越多的中國員工晉升為管理人員，他們發(fā)現(xiàn)與總公司外派人員薪酬福利之間的差距依然存在，這對于中國員工的工作積極性來說不能不是一個嚴(yán)重的打擊。他們覺得這非常不公平，作為分廠的管理人員，他們一樣全力以赴地工作，一樣地盡心盡責(zé)，從管理的才能來看，他們也不比那些外派人員遜色多少，但是所獲得的薪酬福利卻相差這么多。相反，MPC公司的競爭對手制定薪酬的政策是根據(jù)東道國的標(biāo)準(zhǔn)，即外派人員的工資按照東道國的工資行情來制定，外派人員因外派工作所造成的收入上的損失則會在他回國后的福利待遇中得到補(bǔ)償。如此一來，外派人員和東道國員工之間在薪酬上的巨大差距就不存在，東道國員工也不會產(chǎn)生不公平的感覺。

　　搞清楚原因后，羅伯特決定向總部提交一份報告，詳細(xì)解釋分廠出現(xiàn)的情況，并希望總公司能出臺新的政策解決這一問題。

　　分析要求：

　　跨國企業(yè)對外派人員的薪酬制度確立有幾種方法?比較不同方法的異同點。

　　參考答案：

　　從本案例可以看出，跨國公司在對外派人員進(jìn)行薪酬設(shè)計時往往會采取兩種方法：“本國標(biāo)準(zhǔn)”和“當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)”。這兩種方法差異表現(xiàn)在：

　　1.“本國標(biāo)準(zhǔn)”：這類人員的薪酬確立標(biāo)準(zhǔn)是以母公司的標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的。同時考慮到外派人員在國外工作所支出的各種成本，包括家庭問題等，為更好地調(diào)動他們的積極性，所以，一般情況下，會為他們所作出的種種犧牲提供相應(yīng)的補(bǔ)償，就像本案例中所說的那樣，“像羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國內(nèi)的工資照發(fā)，同時還有國外的工資補(bǔ)貼、地區(qū)補(bǔ)貼(這是根據(jù)國外工作地區(qū)艱苦條件的不同，所發(fā)給的補(bǔ)貼，平均數(shù)額為年薪的10%)。此外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負(fù)責(zé)負(fù)擔(dān)其在國外的住房和醫(yī)療費用，享受公司提供的安家費、子女教育費、租賃或購買汽車費用等�！�(4分)

　　好處是：可以充分調(diào)動外派人員的工作積極性;(2分)

　　缺點是：如果母公司與子公司薪酬之間差距過大的話，這種薪酬制度無疑會影響到子公司員工的工作積極性。同工不同酬所產(chǎn)生的不公平性必然會引發(fā)子公司員工的不滿;另外，高福利待遇又會拉大他們與母公司員工的差距，可能會造成母公司員工的心理落差，反而不利于雙方工作的開展。(2分)

　　2.“當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)”：這類人員的薪酬確立的標(biāo)準(zhǔn)完全根據(jù)子公司當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費水平制定。就像MPC公司競爭對手那樣。通常情況下，采用這種方法的跨國公司所選投資地的人力資源市場比較成熟，有充足的相關(guān)人員儲備，跨國公司多采取本地化管理模式。外派人員僅是少數(shù)人員。(4分)

　　好處是：這種做法基本上做到了“同工同酬”，體現(xiàn)了薪酬設(shè)計的“公平性”原則，對子公司員工的激勵作用更為明顯。(2分)

　　缺點是：如果子公司所在地的經(jīng)濟(jì)狀況與母公司所在國的差距過大，外派人員的薪酬會有大幅度的降低，這勢必造成外派人員的不滿，極可能影響子公司新業(yè)務(wù)的拓展。因此，在采取這種做法時，一定要考察當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平以及當(dāng)?shù)厝肆︐Y源供給情況。(2分)

　　總而言之，無論采取那種方法，跨國公司在設(shè)計外派人員薪酬時，不應(yīng)該只考慮到外派人員，而應(yīng)該站在全體員工的角度上進(jìn)行設(shè)計，也就是說在設(shè)計薪酬時遵循戰(zhàn)略性原則，同時兼顧公平性原則、競爭性原則、、激勵性原則等，從而真正發(fā)揮出薪酬的激勵作用，更好地調(diào)動起全體員工的積極性。(4分)

　　(9)

　　背景綜述：

　　“您知道，我對現(xiàn)在的公司有感情。但是我得承認(rèn)，我對您描述的機(jī)遇和挑戰(zhàn)很感興趣。一想到能賺更多的錢，能獲得更有挑戰(zhàn)性的職位，我想我不能輕易放棄這個機(jī)會。這樣，我再想想，明天早上給您一個答復(fù)。謝謝，再見”。

　　這是上海實業(yè)體育用品有限工業(yè)公司總經(jīng)理王利在市場部總監(jiān)李玉華的辦公室外無意間聽到的電話內(nèi)容。王利暗自尋思：看樣子，又有麻煩了。

　　上海實業(yè)體育用品有限公司是一家近年了快速發(fā)展的體育用品制造企業(yè)。公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營運動鞋、運動服。隨著中國人均國民收入水平和消費意識的不斷提高，以及體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的迅猛，上海實業(yè)體育用品有限公司也逐步發(fā)展起來，在日益成熟的市場中占領(lǐng)了一席之地，連續(xù)3年其市場占有率一直穩(wěn)定上升。2000年開始，總經(jīng)理王利又進(jìn)一步擴(kuò)大了公司的生產(chǎn)經(jīng)營范圍，開始生產(chǎn)運動器械等相關(guān)產(chǎn)品，尤其是羽毛球拍的銷量一直持續(xù)上升，情況喜人。王利常常為取得的成績感到高興，同時也慶幸自己有一支優(yōu)秀的員工隊伍。

　　但是，最近一段時間以來，王利覺得情況開始發(fā)生了變化。首先公司的財務(wù)總監(jiān)許凡提出了辭呈，并且很快就到了公司最大的競爭對手三木體育用品公司任職。這之前，許凡曾經(jīng)兩次向王利提出建議要求重新規(guī)劃公司的薪酬預(yù)算，因為上海實業(yè)體育用品有限公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)近兩年一直不曾有所提高，相對同行業(yè)的薪資水準(zhǔn)，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了。王利則認(rèn)為，本公司的資金周轉(zhuǎn)率比較低，有限的資金應(yīng)該首先用于公司的進(jìn)一步發(fā)展上;而且，他認(rèn)為如果公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對員工來說肯定是有利的。所以，他堅持公司的薪酬制度不做調(diào)整，認(rèn)為可以采用其他方式激勵員工，比如為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會等。財務(wù)總監(jiān)許凡沒有再堅持自己的意見，但是她很快辭職了�？偨�(jīng)理王利當(dāng)時并沒有太在意這件事情，只是覺得許凡沒有遠(yuǎn)見，不能與公司共同克服發(fā)展中的暫時困難。

　　但是，剛才無意間聽到的對話卻讓王利不得不重新思考這一問題。

　　李玉華是1997年進(jìn)入公司的。當(dāng)時，公司剛剛步入正規(guī)，而且隨著公司產(chǎn)品銷量的不斷增加，王利覺得公司需要有一個正式的、有組織的市場部。此時，公司的市場顧問陳文棟推薦了他的學(xué)生李玉華。李玉華是工商管理碩士，有一定的工作經(jīng)驗。經(jīng)過他的親自面試，王利覺得李玉華是目前公司市場部總監(jiān)的最佳人選。一直以來，李玉華的表現(xiàn)都令王利滿意。從進(jìn)入公司那天開始，她就為開拓市場而四處奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作報告，她甚至因此也錯過了與公司其他員工熟悉認(rèn)識的機(jī)會，放棄了公司每年一次的野餐會。王利被李玉華的這種工作干勁深深地打動了。而且，李玉華在開辟新的銷售渠道方面也卓有成效，其個人業(yè)績也占了公司銷售總額的40%。李玉華來公司以前，上海實業(yè)體育用品有限公司的銷售網(wǎng)絡(luò)很不規(guī)范。如今這種情況也有了很大改觀。王利承認(rèn)李玉華對公司的貢獻(xiàn)。王利越想越覺得不能失去這么一個人才。

　　只是王利實在有些想不通，以前公司的規(guī)模較小，員工的薪酬也不是很高，但是大家在一起都干的很開心。為什么現(xiàn)在公司發(fā)展了，規(guī)模在不斷擴(kuò)大，大家怎么反而要離開公司了呢?

　　分析要求：

　　上海實業(yè)體育用品有限公司的問題究竟出在哪里?王利應(yīng)該怎么辦?請說明理由。

　　參考答案：

　　1.從對案例的分析可以看出，上海實業(yè)體育用品有限公司的問題出在公司的薪酬制度上。這直接跟總經(jīng)理王利的認(rèn)識有關(guān)。王利簡單地認(rèn)為“如果公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對員工來說肯定是有利的�！钡�，他卻忽略了員工個人利益。薪酬制度作為一種利益的重新分配，如果僅考慮企業(yè)的利益，而不考慮員工的既得利益的話，勢必影響員工的工作積極性。企業(yè)的利益應(yīng)該于員工的利益掛鉤。(6分)

　　2.在本案例中，王利總經(jīng)理在設(shè)計上海實業(yè)體育用品有限公司的薪酬制度時，沒有很好地遵循薪酬設(shè)計的原則，即競爭性原則和戰(zhàn)略性原則。因此，王利當(dāng)前的首要任務(wù)就是遵循薪酬設(shè)計的原則重新調(diào)整公司的薪酬制度。(2分)

　　一般情況下，高薪對優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力。因此，企業(yè)在設(shè)計自己的薪酬制度時，都要考慮其薪酬的競爭力問題。尤其是對高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，由于其供求存在著差異，所以，薪酬的高低往往成為企業(yè)吸納人才的一個關(guān)鍵。財務(wù)總監(jiān)許凡的離職、李玉華的動搖就足以說明這一問題(6分)

　　另一方面，王利在考慮薪酬制度時也忽略了戰(zhàn)略性原則。盡管王利對公司整體的發(fā)展有一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但是在薪酬上卻缺乏相配套的措施。企業(yè)是發(fā)展的，同樣，薪酬制度也應(yīng)該有所變化。企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，考慮的問題、發(fā)展的重點都有所不同，那么，對企業(yè)員工的期望和要求也就不一樣了。這時，就需要用薪酬激勵的形式加以引導(dǎo)，通過薪酬制度來強(qiáng)化某些企業(yè)發(fā)展的重點。因此，在設(shè)計薪酬時就應(yīng)該遵循戰(zhàn)略性原則。(6分)

　　(10)

　　背景綜述：

　　南方大學(xué)是一所聞名全國的綜合性大學(xué)，位于廣東省南海市。南方大學(xué)擁有理學(xué)院、法學(xué)院、政治學(xué)院、工學(xué)院、工商管理學(xué)院等15個學(xué)院。其中，公共關(guān)系學(xué)系是工商管理學(xué)院擁有著名教授最多的一個系。

　　武幫濤教授作為公共關(guān)系學(xué)系的系主任，已在這里工作了10余年，而且做系主任也有4年的歷史了。公共關(guān)系學(xué)系是一個師資力量十分雄厚的系，擁有9位在城市規(guī)劃與設(shè)計、公共管理以及管理科學(xué)等學(xué)科全國知名教授。武幫濤教授根據(jù)每位教師的專長，分配給他們最適合的工作。比如對于實際操作能力很強(qiáng)的人來說，武幫濤教授不會讓他們擔(dān)任其力不能及的課堂教學(xué)工作，而是讓他們直接接受企業(yè)的聘請，到企業(yè)去幫助解決具體的問題。武幫濤教授認(rèn)為這樣不僅讓每位教師能夠充分發(fā)揮自己的特長，又能為課堂教學(xué)的教師創(chuàng)造實際而生動的教學(xué)案例，更能夠加強(qiáng)學(xué)校與企業(yè)之間的聯(lián)系，提高學(xué)校乃至公共關(guān)系學(xué)系的聲譽(yù)。這些教師們絕大多數(shù)都在南海市生活和居住了10年以上，由于勤奮工作、富有成效，其收入水平也很高。教授的年薪最高早已超過了20萬元，即使最低的也已達(dá)9萬余元。他們在南海市已成為令人羨慕的一族。

　　2001年年初，工商管理學(xué)院的老院長退休了，常務(wù)副院長安瑞教授被學(xué)校聘為新院長。上任依始，安瑞根據(jù)教授們所提出的增加薪水的要求，于開學(xué)后第2周便召集了工商管理學(xué)院的7位系主任開會，會上宣布加薪一事已經(jīng)過他的慎重考慮同意實施。但是，安瑞要求各位系主任盡快提交一份本系教師加薪實施方案。武幫濤并不擔(dān)心拿不出方案來，令其擔(dān)心的事是：這個加薪方案怎樣才能做到令自己系里的每位教授都感到公平、滿意，同時又使安瑞感到方案確實合理、可行而獲得首肯。

　　說實話，為教師們加薪是南方大學(xué)幾乎每年都在做的一件事。只不過以往都是由校長在自己主持的全校各學(xué)院院長和系主任會議上宣布本年度的加薪方案，但是，各檔次的加薪幅度以及各檔次的人數(shù)比例等等事關(guān)重大的東西，都由校長決定。各院各系并沒有多大的自主權(quán)。但是，今年學(xué)校的加薪方案的制定權(quán)下放到各學(xué)院，總體精神是各學(xué)院的財務(wù)收入水平差異在這些年來有所擴(kuò)大，對于收入不等的各學(xué)院，繼續(xù)讓它們按照全校的統(tǒng)一水平加薪已無法獲得更好的“獎勤罰懶”的效果。所以，在學(xué)院各系系主任會議上，安瑞院長就強(qiáng)調(diào)說：“今年工商管理學(xué)院教師的加薪方案再不能繼續(xù)原來那種按學(xué)校規(guī)定的比例，根據(jù)工商管理學(xué)院整體情況，院里決定今年的加薪平均幅度在7%左右。同時，為各層級的教師加薪必須根據(jù)各位教師的工作績效確定其增薪的幅度，使得每位教師所得到的增薪數(shù)額有明顯的差異，以達(dá)到調(diào)動教師的工作熱情的目的�！�

　　經(jīng)過數(shù)對其他各類因素的綜合考慮，武幫濤系主任終于拿出了自己感到十分滿意的新的《本年度公共關(guān)系學(xué)系教師加薪方案》(如表1所示)。

教授姓名

目前年薪

（元）

綜合考評得分

（滿分為10分）

建議加薪額（元）

建議加薪率（%）

建議年薪水平（元）

許明

張思泉

鄭克獻(xiàn)

馬力

李治國

王海波

倪之福

黃晴

200 000

187 000

140 000

123 000

120 000

115 000

101 000

90 000

9.0

8.6

8.5

8.0

7.5

7.0

22 000

17 200

12 880

9 600

8 000

6 440

3 840

1 800

11.0

9.2

7.8

6.7

5.6

3.8

2.0

222 000

204 200

152 000

132 000

128 000

121 000

104 840

91 000

總計

1 076 000

—

81 760

7.6

1 157 760

　　其實此時最令武幫濤教授擔(dān)憂的事是，這8個教授的平均加薪率超過了學(xué)院提出的7%的加薪幅度，也就是說，如果這8位教授的加薪率超出7%的平均幅度，就意味著系里的其他老師的利益因此受到影響，極有可能影響這部分教師的工作積極性，這似乎與院長安瑞的意見相矛盾。那么這個方案院長安瑞到底會不會接受呢?

　　分析要求：

　　武幫濤教授制定的公共關(guān)系學(xué)系的加薪方案總體原則是什么?此方案是否存在著與薪酬的激勵效應(yīng)相悖的問題?請說明原因。

　　參考答案：

　　1.從表1可以看出，武幫濤教授制定的公共關(guān)系學(xué)系的總體加薪原則是：教師薪酬與工作績效掛鉤，但同時也考慮到了教師的級別、工作年限等。所以，盡管許明、張思泉、鄭克獻(xiàn)三位教授的綜合考評分一樣，但加薪的幅度卻有所差別：許明教授的加薪比率是11.2%，而張思泉教授和鄭克獻(xiàn)教授的加薪比率則是9.2%。而且，從表1看，其他幾位教授的加薪幅度與其綜合考評得分之間的關(guān)系也不是完全的線性相關(guān)。因此，可以斷定武幫濤教授在“薪酬與工作績效掛鉤”的基礎(chǔ)上，還考慮到了其他影響因素，比如，工作年限、教齡等。(6分)

　　2.盡管表1所反映出的每位教授的加薪幅度和加薪額度與綜合考評不完全一致，但并不能說武幫濤教授所制定的公共關(guān)系學(xué)系的加薪方案就違背了安瑞院長所提到的“應(yīng)該根據(jù)各位教師的工作績效來確定其增薪的幅度”的原則。(3分)從表1中的“綜合考評得分”欄、“建議加薪額”欄、“建議加薪率”欄的數(shù)字變化來看，三者是線性相關(guān)，盡管不是同比例變化，但變化的方向是一致的，由此可見，三者的變化基礎(chǔ)是一致的，也就是說，每位教授的增加薪酬的比例主要是根據(jù)綜合考評得分來確定的。(3分)所以，總體來看，這個加薪方案并沒有與薪酬激勵效應(yīng)相悖。(2分)此方案雖然在總體上沒有違背薪酬的激勵效應(yīng)原則，但是教授們變化幅度的差異如果處理不當(dāng)，會引起教授們的不滿，可能會引發(fā)“同工不同酬”的負(fù)面影響，影響教授們的工作熱情。因此，武幫濤教授還需從整個公共關(guān)系學(xué)系的角度重新對此加薪方案加以完善，真正做到薪酬與工作績效相掛鉤，從而更好地調(diào)動全系教師的工作積極性。武幫濤教授也考慮到了這一點，所以，才出現(xiàn)了本案例結(jié)束時他的擔(dān)憂。(4分)

　　考試網(wǎng)人力資源管理師模擬考場整理了往年歷年真題，2018年模擬試題、章節(jié)練習(xí)題，含全真�？肌⒅悄茉茢�(shù)據(jù)、自由組卷、專業(yè)答疑，考生可下載做題，在線體驗!

模擬考場	章節(jié)練習(xí)	歷年考題	每日一練
在線�？紲y試	專項突破練習(xí)	原題實戰(zhàn)演練	每天10道新試題
查看詳情	查看詳情	查看詳情	查看詳情