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2019年助理人力資源管理師案例分析題第四章績效評估

來源：考試網(wǎng) [ 2018年12月21日 ] 【大中小】

2019年助理人力資源管理師案例分析題第四章績效評估

　　(1)

　　背景描述：

　　TF公司是成立于1993年的中外合資企業(yè)，是管理型公司，中港雙方投資近3億元人民幣，在開發(fā)區(qū)內(nèi)劃片開發(fā)4平方公里的TF工業(yè)園。中方投資者系開發(fā)區(qū)政府的企業(yè)化身。TF公司來自投資雙方的近3億元的注冊資本足額到位。合資公司董事會委托中方經(jīng)營和管理合資公司。員工總數(shù)不超過50人。除部門經(jīng)理從開發(fā)區(qū)政府機(jī)構(gòu)中選取外，以任人唯賢的原則，數(shù)次通過嚴(yán)格的測試和面試公開招募公司員工，公司職員被公認(rèn)為高素質(zhì)人才。公司參考外資企業(yè)的模式，建立了完整的規(guī)章制度以及員工行為規(guī)范。

　　從1997年中期開始，公司以往的大額短期投資不能按時回收，造成公司流動資金嚴(yán)重匱乏，招商工作無從下手，對TF公司直接影響表現(xiàn)為沒有實(shí)現(xiàn)土地轉(zhuǎn)讓、沒有現(xiàn)金收入。

　　為了使公司擺脫困境，改善公司的管理和經(jīng)營狀況，公司在完善土地招商條件、積極運(yùn)作新項(xiàng)目的同時，特別在員工考核制度方面進(jìn)行了重新調(diào)整和完善，希望通過考核能夠保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高員工的工作績效。

　　根據(jù)以往的考核制度實(shí)行情況，公司認(rèn)為考核的內(nèi)容一成不變、考核流于形式，不能真實(shí)地反映員工的工作績效，也不能促進(jìn)工作績效的改進(jìn)。因此，人事部門全面修訂了考核制度，重新編制了考核表。1998年新的考核制度開始實(shí)行。公司對員工的考核分為自我考核、上級考核和人事部門考核;對部門經(jīng)理的考核也包括自我考核、上級考核和人事部門考核，同時接受員工的考核。

　　每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作和重點(diǎn)工作，并將考核表發(fā)給員工。考核表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考核項(xiàng)目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、工作量、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)識適用情況等等，共20項(xiàng)，每項(xiàng)都說明其含義和分值，考核項(xiàng)目滿分為100分。月末員工填寫考核表為自己打分;考核表交給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理在同一張考核表上為員工打分;最后交給人事部門，由人事部門對員工考核，并匯總、計(jì)算當(dāng)月的考核成績。員工自評占20%，人事部門考核占10%，部門經(jīng)理評分占70%。　　此外，員工也要對其上級進(jìn)行考核�？己吮碓O(shè)計(jì)了15項(xiàng)固定的對部門經(jīng)理的考核項(xiàng)目，并對每個項(xiàng)目說明含義和分值。每月末員工給本部門經(jīng)理打分，直接將考核表交給人事部門。

　　對部門經(jīng)理考核過程是相同的，也要通過對考核表自評和被總經(jīng)理評分，只是考核表的內(nèi)容不同，自評占20%，員工評分占10%，人事部門評分占10%，總經(jīng)理考核占60%。每月的考核成績在人事部門匯總累計(jì)，考核結(jié)果是員工晉級、調(diào)薪以及獎勵的主要依據(jù)。

　　這樣的考核制度實(shí)行一年來，由于考核內(nèi)容增加了當(dāng)月的工作要求，自評成績正向放大現(xiàn)象略有收斂，但仍不可避免。從公司本年運(yùn)營的收益上看，公司的確落入了谷底。要想擺脫困境，必須在土地招商方面加大力度，有所作為�？偨�(jīng)理在公司的業(yè)務(wù)會上要求招商部加強(qiáng)與開發(fā)區(qū)工商局、規(guī)劃局等有關(guān)部門的聯(lián)絡(luò)和交流，隨時了解和掌握招商情況和信息，追蹤和落實(shí)一些招商信息，但是始終沒有成效。由于招商未果，引起公司其他部門的意見，同時對招商部的考核也遇到了問題。

　　招商部的理由：一般來說，每一項(xiàng)土地轉(zhuǎn)讓都需要較長的時間，短則半年，長則一兩年。況且外商投資趨淡是事實(shí)，并非某人可以力挽狂瀾的，開發(fā)區(qū)招商尚且無奈，我們也沒有什么好辦法。即使到處去跑也很難見效，反而會增加公司的支出。

　　初看起來，招商部的理由似乎誰也無可奈何，誰能保證在多長時間一定能夠?qū)崿F(xiàn)多少畝的土地轉(zhuǎn)讓。也有人說，在現(xiàn)在的形勢下評價(jià)招商部的工作業(yè)績，只能以工作態(tài)度來衡量，只要工作態(tài)度認(rèn)真，即使無功也不為過，能做多少就做多少吧!

　　問題：

　　1、試評價(jià)各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里?如何改善?(8分)

　　2、招商部門的考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)?(12分)

　　參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、各分值所占比例是否合理：(8分);

　　合理：多方面評價(jià)、自評成績減少，正向放大現(xiàn)象略有收斂等(4分)

　　不合理：人事部比例太小、沒有其他相關(guān)部門評價(jià)等。(4分)

　　改善方法：

　　加大人事部權(quán)重;增加其他部門評價(jià)指標(biāo)，避免直屬經(jīng)理主觀性等。

　　如：

　　員工自評：10%;其他部門評：20%;人事部經(jīng)理30%;部門經(jīng)理：40%

　　部門經(jīng)理自評：10%;員工評：20%;人事部經(jīng)理30%;總經(jīng)理：40%

　　2、招商部門的考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)?(12分)

　　招商人員的業(yè)績是可以衡量的。通過目標(biāo)管理，把公司目標(biāo)分解成部門目標(biāo)，把公司相對長期的目標(biāo)分解成為階段的、步驟的目標(biāo)，把部門目標(biāo)落實(shí)到每一位員工，使員工清楚自己的任務(wù)，他的完成情況對上一層目標(biāo)的作用和影響，以及對總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。因此，在目標(biāo)指引下，每一階段工作、每一項(xiàng)工作的步驟和細(xì)節(jié)都可以是提取考核指標(biāo)的素材。例如：

　　(1)在多長的時間內(nèi)，我們要與哪些國內(nèi)和國外投資機(jī)構(gòu)建立聯(lián)系;

　　(2)我們的拜訪日程表是怎樣的;

　　(3)反饋的信息如何應(yīng)答，是否及時;

　　(4)哪些機(jī)構(gòu)能夠成為我們的代理人，對他們的信息處理地如何，等等。

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　　(2)

　　背景描述：

　　Z是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費(fèi)盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準(zhǔn)備把考評表格交給人力資源部。

　　績效考評表格標(biāo)明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個特征，都分為五等:優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了X和Y，大部分還順利完成了Z交給的額外工作。

　　考慮到A和B是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，Z給他的工作量都打了“優(yōu)秀”。

　　C曾經(jīng)對Z做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，被記為“一般”，因?yàn)橐庖姺制缰皇枪ぷ鞣绞椒矫娴膯栴}，所以Z沒有在表格的評價(jià)欄上記錄。

　　另外，D家庭比較困難，Z就有意識地提高了對他的評價(jià)，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實(shí)處。

　　此外，E的工作質(zhì)量不好，也就是達(dá)到及格，但為了避免難堪，Z把他的評價(jià)提到“一般”。

　　這樣，員工的評價(jià)分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。 Z覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而產(chǎn)生不滿;同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。

　　問題：

　　1、案例中暴露出來有哪些問題?

　　2、對Z主管以及績效評估方法提出改進(jìn)建議。

　　參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、案例中暴露出來有哪些問題?每答出下列一個要點(diǎn)得2分，總分12分。

　　(1)指標(biāo)的設(shè)立過于簡單。本例中主要對工作質(zhì)量、數(shù)量和合作態(tài)度進(jìn)行考核，這樣過于簡單。所以除了對工作質(zhì)量和產(chǎn)量進(jìn)行評估外，還應(yīng)對原材料消耗率、能耗、出勤及團(tuán)隊(duì)合作等方面綜合考慮，逐一評估，盡管各維度的權(quán)重可能不同。

　　(2)評估指標(biāo)沒有量化。比如對超額完成10-20%定為“優(yōu)秀”。而Z對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)和公正性。

　　(3)考評主體單一。這里只由Z對下屬進(jìn)行評價(jià)，很容易造成主觀性，并且感情用事，失去了評估的公平性。實(shí)際上也確實(shí)如此。

　　(4)缺乏對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂�，如�?guī)定原則上評估結(jié)果為“優(yōu)秀”的比例不超過15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以內(nèi)，“良好”的比例為75%。

　　(5)考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)。如在評估之前能發(fā)現(xiàn)C的工作質(zhì)量不好，與C及時溝通，共同分析質(zhì)量不好的原因，就可能減小損失。

　　(6)對考評者缺乏監(jiān)督機(jī)制。對績效評估者來說，一方面是下屬職員的評估者，另一方面是更高級別領(lǐng)導(dǎo)的被評估者。

　　2、對Z主管以及他公司績效評估方法提出改進(jìn)建議。按照下列要點(diǎn)或根據(jù)第一題回答的問題提出建議，每個建議2分，共8分。

　　(1)績效評估中的指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué)�？冃гu估指標(biāo)的設(shè)置科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SAMART原則。

　　(2)績效評估中應(yīng)加強(qiáng)對考評者的監(jiān)督。避免考評主題單一。

　　(3)溝通是有效的績效評估中必不可少的環(huán)節(jié)。

　　(4)績效評估需要不斷的總結(jié)。

　　(3)

　　背景描述：

　　在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到“員工的工作滿意度”問題。所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價(jià)值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人的價(jià)值觀的影響。人們普遍認(rèn)為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費(fèi)很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，影響工作滿意度的因素主要有：人格特征;工作任務(wù);工作角色;上級與同事;工資與福利;個人發(fā)展空間;公司與員工的溝通情況等等。很多管理學(xué)家在上述幾個方面作了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。

　　但是，有一個企業(yè)家，根據(jù)他的長期研究，對“提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績效”提出異議。他認(rèn)為，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系。并且，為了提高員工滿意度而努力，反而會對公司的績效起到反面作用。

　　問題：

　　1、“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎?”，談?wù)勀鷮煞N不同意見的看法。(12分)

　　2、對于那些對于熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，你能給他們哪些建議?(8)

　　參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎?”

　　我們認(rèn)為上述兩種說法都有道理。

　　從肯定方面說，員工滿意度是績效的一個方面，滿意度高的員工會最大限度發(fā)揮自我潛能，提高工作績效。員工滿意度還會通過影響組織氣氛影響團(tuán)隊(duì)工作績效。此外，發(fā)現(xiàn)問題等于解決問題的一半。員工滿意度調(diào)查能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題。(4分)

　　從否定方面說：1、滿意的員工不一定是高效的員工。滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。2、滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。為了鼓勵員工改變現(xiàn)狀和“向前進(jìn)”，企業(yè)需要一定程度上員工的不滿。(4分)

　　能否通過提高員工滿意度來提高企業(yè)的績效，取決于相應(yīng)的配套措施。(4分)

　　2、對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，你能給他們哪些建議?

　　對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人建議：

　　(1)要具體分析本企業(yè)的問題，結(jié)合本企業(yè)的具體情況適度進(jìn)行滿意度調(diào)查;

　　(2)員工滿意度高不意味著企業(yè)績效水平就自然高，要有配套的制度。

　　(3)員工滿意度調(diào)查會提高員工的期望值，處理不好，會導(dǎo)致更大的不滿。

　　(4)公司要做好準(zhǔn)備，根據(jù)滿意度調(diào)查結(jié)果采取行動，而不是只停留在調(diào)查上。

　　(5)滿意度調(diào)查表設(shè)計(jì)要合理。

　　(答對每一要點(diǎn)得2分，最高8分)

　　(4)

　　背景描述：

　　H先生是一家私營企業(yè)的基層主管，在年終考評時，H先生的上司同他談話，上司對H先生的表現(xiàn)總體上來講是肯定的。同時，指出了他在工作中需要改善的地方，H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺點(diǎn)。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時H先生感覺不錯。但是，當(dāng)他拿到上司給他的年終考評書面報(bào)告時，H先生感到非常震驚，并且難以置信，書面報(bào)告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西。相反，他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。H先生無法接受這樣的結(jié)果。書面考評報(bào)告是要長期存檔的，對H先生今后在公司的工作影響很大，H先生非�？鄲�。

　　問題：

　　1、H先生的績效考評有哪些的問題?

　　2、對H先生所在公司提出改進(jìn)績效考評的建議。

　　參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、H先生的績效考評有哪些問題?(8分)

　　H先生在他的績效考評中遇到的問題是他的主管同他面談的內(nèi)容基本與他的績效考評書面報(bào)告不一致。(4分)導(dǎo)致這種問題可能有兩種情況：一是H先生的表現(xiàn)還可以，他的主管同他面談的內(nèi)容基本上反映了H先生的實(shí)際情況，而他的績效考評書面報(bào)告有問題。原因可能是：欠缺評估技巧;評估人存在個人偏見;考評標(biāo)準(zhǔn)偏嚴(yán);不了解情況等。這些是績效考評系統(tǒng)本身有問題。(2分)另一種情況通常是他的上司的責(zé)任。他的上司沒有把H先生的問題、缺點(diǎn)談清楚。(2分)

　　2、對H先生所在公司提出改進(jìn)績效考評的建議。(12分)否

　　(1)改善績效考評系統(tǒng)�？冃Э荚u同人力資源管理的其他方面(例如：薪酬、晉升、培訓(xùn)開發(fā)等)有密切的關(guān)聯(lián)，在設(shè)計(jì)和實(shí)施績效考評系統(tǒng)時必須有全局的觀點(diǎn)，把各種相關(guān)的管理問題統(tǒng)統(tǒng)考慮進(jìn)來。

　　(2)加強(qiáng)對直線經(jīng)理的考評技巧的培訓(xùn)，所有的考評者必須認(rèn)識清楚，考評的目的是為了提高員工的績效進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力等，不是為了考評而考評，更不是為了別的目的。

　　(3)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通。

　　(5)

　　背景描述：

　　F公司是美國業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備。在過去很長時間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個業(yè)務(wù)部的財(cái)務(wù)績效。每年年底，對實(shí)現(xiàn)了預(yù)期財(cái)務(wù)績效的分部經(jīng)理進(jìn)行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財(cái)務(wù)業(yè)績。

　　進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，F(xiàn)公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財(cái)務(wù)業(yè)績而放棄了一些長期成長的機(jī)會。公司未來如何發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從哪里尋求突破，如何進(jìn)入新領(lǐng)域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報(bào)率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓�。公司關(guān)注支出和預(yù)算的偏差，導(dǎo)致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

　　1992年初，F(xiàn)公司組織了一個工作組，研究新的評估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目標(biāo)，在全球市場上尋求突破。新的體系關(guān)注對客戶服務(wù)、市場地位，以及能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造長期價(jià)值的新產(chǎn)品進(jìn)行評估。小組把平衡計(jì)分卡作為討論的核心。

　　公司選定了四個評價(jià)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計(jì)分卡中的15個至20個評估指標(biāo)，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，并且要求評估指標(biāo)是客觀的和可量化的。

　　循環(huán)周期是一個常見的內(nèi)部過程評估指標(biāo)。下面是幾個分部對循環(huán)周期進(jìn)行評估的例子。

　　對于防御設(shè)備業(yè)務(wù)而言，提前交貨不會產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)成本減少時才會帶來收益增加。因此，這個部門的績效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實(shí)際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。

　　而對于農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。因?yàn)檗r(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷售預(yù)測生產(chǎn)各種機(jī)械設(shè)備。這種根據(jù)預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計(jì)劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間，就會有突破性的進(jìn)展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除按預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)造成的供應(yīng)過剩。

　　在鋰廠，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時從客戶角度出發(fā)，將及時交貨率作為一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達(dá)到了60%到70%的水平。但是當(dāng)使用了平衡計(jì)分卡，并將這個指標(biāo)納入其中時，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進(jìn)的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。

　　在實(shí)施平衡計(jì)分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關(guān)鍵的評估指標(biāo)。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時交貨的地方。現(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過程著手進(jìn)行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上，部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。

　　F公司完成平衡計(jì)分卡的過程花費(fèi)了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點(diǎn)的成功，F(xiàn)公司已在它所有的27個分部中實(shí)行了平衡計(jì)分卡。整個公司的管理層正在開發(fā)一個新的評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財(cái)務(wù)績效和長期發(fā)展機(jī)會之間取得平衡。

　　過去，F(xiàn)公司有兩個部門負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略;財(cái)務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計(jì)劃，財(cái)務(wù)部制定一年預(yù)算方案，并進(jìn)行短期預(yù)測，兩個群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計(jì)分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。

　　問題：

　　1、平衡計(jì)分卡評估的四個方面指標(biāo)有哪些?(8分)

　　2、F公司將平衡計(jì)分卡方法運(yùn)用到績效管理中為什么會成功?(12分)

　　參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、平衡計(jì)分卡評估的四個方面指標(biāo)有哪些? (8分，每小點(diǎn)2分)

　　(1)財(cái)務(wù)方面。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)績效衡量方面顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。

　　(2)客戶方面。平衡計(jì)分卡的客戶方面衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。

　　(3)內(nèi)部經(jīng)營過程方面。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。平衡計(jì)分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價(jià)值，推動未來企業(yè)的財(cái)務(wù)績效。

　　(4)學(xué)習(xí)和成長方面。組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計(jì)分卡會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進(jìn)。

　　2、F公司將平衡計(jì)分卡方法運(yùn)用到績效管理中為什么會成功?(12分，每要點(diǎn)3分)

　　(1)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，每位員工都清楚了解公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法

　　(2)針對不同業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)不同關(guān)鍵績效指標(biāo);

　　(3)能夠平衡短期與長期;

　　(4)戰(zhàn)略開發(fā)與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合等。

　　(6)

　　背景材料1

　　績效管理中，末位淘汰法的特點(diǎn)是基于總體表現(xiàn)，特別適用于老的需要變革的公司，即末位淘汰法的運(yùn)用必須有適應(yīng)的組織文化相對應(yīng)。韋爾奇在GE率先推行末位淘汰制是基于80年代初的GE一片暮氣沉沉，思維僵化，公司論資排輩現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重的背景。韋爾奇進(jìn)行了大刀闊斧的改革，并砍掉了當(dāng)時引以為傲的電視事業(yè)部。通過末位淘汰法的實(shí)施，收到了減掉公司“脂肪”——裁汰冗員，“洗腦”——更新理念的良好效果，體現(xiàn)了GE的靈魂——創(chuàng)新精神，最終使GE重新煥發(fā)了生機(jī)。

　　背景材料2

　　某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān) A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%解雇。對此辦法，公司老板拿不定主意，不知道該不該采用。老板覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評出最差的10%出來。如果強(qiáng)制劃分10%出來，老板也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在 A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。

　　問題：

　　1、作為人力資源助理管理師，您覺得老板該不該采納 A君的末位淘汰法呢?(8分)

　　2、假如要實(shí)行末位淘汰法，應(yīng)該如何做才能達(dá)到效果?(12分)

　　參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、作為人力資源助理管理師，您覺得老板該不該采納 A君的末位淘汰法呢?(10分)

　　不采用。理由：

　　(1)績效考評方法，在運(yùn)用時，必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。

　　(2)對一個只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布�？赡艽蠖鄶�(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如老板所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。

　　(3)其次，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡化討論，假設(shè)如此)。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。

　　(4)這里所謂的“表現(xiàn)最差的10%”是企業(yè)中的評估者們評價(jià)出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10%”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的10%”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。否則，由于是評估者個人的主觀因素起主要作用。其次，公司的評價(jià)者們必須要有充分的培訓(xùn)。

　　(5)對真正的“表現(xiàn)最差的10%”也不應(yīng)該一定采取淘汰的方法。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以，不妨講這些人放入一個“緩沖池”或“資源庫”并對她/他們實(shí)施有針對性的培訓(xùn)、開發(fā)。給他們充分的機(jī)會證明他們的能力。

　　(6)反對實(shí)行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠誠;追求短期效益而忽視了長期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。

　　2、假如要實(shí)行末位淘汰法，應(yīng)該如何做才能達(dá)到效果?(10分)

　　此方案成功，需要抓好下列原則：

　　(1)各職位的職責(zé)，能力要求必須清晰。

　　(2)績效考核應(yīng)客觀且全面，至少包括年度計(jì)劃追蹤及行為表現(xiàn)考核。

　　(3)關(guān)注雇員發(fā)展，將個人發(fā)展計(jì)劃與公司方向緊密結(jié)合在一起。

　　(4)嚴(yán)格執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，公司的行為及原則要一致。

　　(5)加強(qiáng)后選人的培養(yǎng)，以防職位空缺。

　　另外，運(yùn)用此末位淘汰法，需給予雇員績效改善期。如因此解除合同(不應(yīng)稱之為解雇)，還應(yīng)根據(jù)勞動法規(guī)支付相應(yīng)的補(bǔ)償金。

　　(7)

　　背景描述

　　G公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而G公司的考核制度則是其管理典籍中的重要篇章，從G公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)G公司考核秘笈的重點(diǎn)所在。

　　G公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“�！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分;“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀;這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。

　　年終目標(biāo)考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學(xué)歷記錄;第二張是個人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況);第三張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)自評任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照G公司的價(jià)值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。第四張是經(jīng)理評價(jià)，經(jīng)理在員工個人自評的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方;如果員工對經(jīng)理的評價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話;如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價(jià)意見;如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由。

　　考核結(jié)果的應(yīng)用�？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率;考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。

　　考核的時間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚(yáng)肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。

　　考核能夠取得預(yù)定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是G公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是G公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是G公司的價(jià)值觀“確立一個明確、簡單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。

　　問題：

　　1、按照您所學(xué)的知識，綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域應(yīng)該如何處理?(8分)

　　2、闡述G公司的考核工作的系統(tǒng)的工程。(12分)

　　參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、按照您所學(xué)的知識，綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域應(yīng)該如何處理?

　　員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時的處理：

　�、佼�(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時，即價(jià)值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有淘汰;

　　②綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價(jià)值觀考核良好時，給員工第二次機(jī)會，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個提高完善的計(jì)劃，在三個月后再根據(jù)提高計(jì)劃考核一次，在這三個月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。如果三個月后的考核不合格，員工必須淘汰。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆︐Y源部在招聘時已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入G公司的都是比較優(yōu)秀的;

　　③如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時即業(yè)績好但價(jià)值觀考核差時，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會淘汰;

　　④如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會。

　　(8分，以上每1要點(diǎn)2分)

　　2、闡述G公司的考核工作的系統(tǒng)的工程

　　G公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)G公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。

　　目標(biāo)與計(jì)劃的制定。

　　過程考核與年終考核。

　　良好的溝通。

　　用事實(shí)來考核軟性因素。

　　考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：

　　(每1要點(diǎn)酌情2-3分，共12分)

　　(8)

　　背景描述：

　　Y公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，該公司的產(chǎn)品主要采取直銷方式進(jìn)行銷售，即公司選派個人作為公司產(chǎn)品的銷售代表，由此組成一個全國性的直銷網(wǎng)絡(luò)，銷售代表給自己負(fù)責(zé)的用戶群提供產(chǎn)品或服務(wù)包括郵寄目錄等。在國，約有450000多Y的直銷代表，為滿足這些直銷代表們對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求，Y公司按地區(qū)建立了5個客戶服務(wù)中心，每個中心對該區(qū)域內(nèi)的約100000名直銷代表負(fù)責(zé)。這類中心的主要任務(wù)是為該區(qū)域內(nèi)的直銷網(wǎng)絡(luò)提供技術(shù)支持，負(fù)責(zé)處理在該范圍內(nèi)發(fā)生的爭端，所以接受訂單并不是服務(wù)中心的主要內(nèi)容�？蛻舴⻊�(wù)中心是服務(wù)于直銷代表的，負(fù)責(zé)解決他們在生意上、財(cái)務(wù)上以及交付產(chǎn)品上的種種問題。

　　由此可見，這里的客戶服務(wù)中心是與最終消費(fèi)者脫離的，它實(shí)際上是訂單的集中地和產(chǎn)品的分發(fā)地，同時它也負(fù)責(zé)處理公司和直銷代表間的各種問題，直銷代表們則將他們自身的以及消費(fèi)者的需求全都一股腦地推給客戶服務(wù)中心解決。

　　Y公司績效管理的中心目的是解決客戶服務(wù)中心的效率和規(guī)范化問題。調(diào)查表明，有些服務(wù)只有在大的中心地區(qū)才有提供，有些服務(wù)則是通過電話進(jìn)行的，銷售服務(wù)中心希望銷售代表把15個品種以上的訂單進(jìn)行書面匯集，而這個工作實(shí)際上本應(yīng)該是公司其它部門的職責(zé)。直銷代表們急需公司提供更多的支持，在過去的數(shù)年間，雖然服務(wù)在不斷地升級，但是仍然跟不上直銷代表們的要求，而且每個中心都有一套自己的服務(wù)方式，這種各自為政的不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運(yùn)作的根源。Y的管理者認(rèn)為，作為一個全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)，首先應(yīng)該在整個銷售范圍內(nèi)提供一套統(tǒng)一的服務(wù)體系，在該服務(wù)體系中，不同地區(qū)銷售代表所獲得的技術(shù)支持應(yīng)該是一樣的，對此，公司決定在開始著手實(shí)施改變措施前先徹底地研究自身。

　　以上問題綜合起來都強(qiáng)調(diào)了這樣一個事實(shí)，即Y公司的直銷代表們迫切需要公司給予一種明確的服務(wù)支持，由于他們難以清楚地表達(dá)出他們對這類服務(wù)水平的認(rèn)識，因此Y的管理者認(rèn)為有必要在五大銷售中心進(jìn)行一次聯(lián)合調(diào)查，這樣會有助于明確銷售代表們的需求和預(yù)期的基準(zhǔn)。這項(xiàng)調(diào)查引發(fā)了公司第一輪分析回合：1990年元月，他們召集了5個地區(qū)的負(fù)責(zé)人開了2天的會，以便確定在本年度，公司在客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理中要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。他們首先分析了人力資源的分配狀況，接著便在全美范圍內(nèi)公開披露各地區(qū)的銷售業(yè)績和服務(wù)水平，使地區(qū)間可以做一個明確的比較，這樣做不是為了挑起地區(qū)間的競爭，而是為了促進(jìn)每個地區(qū)的發(fā)展。由于五大中心的實(shí)際情形總是不斷變化的，因此很難一下子判斷出哪個地區(qū)的行為是最優(yōu)的，這樣Y的管理者便需要建立一個邏輯上的“稻草人”模型，用以反映一系列服務(wù)的最佳行為方式，同時設(shè)計(jì)出一系列的衡量“最優(yōu)”行為標(biāo)準(zhǔn)，這種稻草人是對各個地區(qū)最優(yōu)行為的總結(jié)，它超越了單個區(qū)域的局限性，使每一個地區(qū)都有一個開放的發(fā)展機(jī)會，沒有一個地區(qū)會被忽視也沒有一個地區(qū)凌駕于其它地區(qū)之上。

　　“稻草人”是在各大地區(qū)負(fù)責(zé)人一致同意的基礎(chǔ)上建立起來的，因而可以根據(jù)這個模型衡量每個分支機(jī)構(gòu)，以此實(shí)行標(biāo)桿管理活動。衡量比較的主要作用是用以確定每個機(jī)構(gòu)在銷售服務(wù)體系上的行為差距，同時發(fā)掘出那些使用先進(jìn)服務(wù)手段的地區(qū)。每個地區(qū)負(fù)責(zé)人小組決定因循統(tǒng)一的效率衡量標(biāo)準(zhǔn)來檢討本部門的營銷活動，其中包括各分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)資料、全部電話數(shù)目、平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時間、打往外地電話的數(shù)目等。

　　在進(jìn)行行為回顧調(diào)查和銷售服務(wù)需求分析時，Y管理者確定了服務(wù)差距，并制定出一系列可供選擇的彌補(bǔ)差距的措施，這些措施包括;增加銷售代表，在銷售服務(wù)區(qū)域內(nèi)提供一天24小時，一周7天的動態(tài)報(bào)導(dǎo)，為優(yōu)秀的直銷代表指派專門服務(wù)人員。每一種改進(jìn)措施都彌補(bǔ)了一些差距，而最重要的是讓員工了解了從何做起及為什么要這么做。這些目標(biāo)措施為企業(yè)帶來第一次變革。對任何企業(yè)來說，衡量機(jī)制都是一個有效的變革工具。在Y公司，通過衡量機(jī)制可以清晰地看到哪些地區(qū)、哪些方面需要改進(jìn)，它清除了改革過程中那些不確定的方面，為每個管理者提供了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)。

　　問題：

　　1、Y公司采取的績效管理方法叫什么?(4分)

　　2、評價(jià)這種管理方法的好處(4分)

　　3、根據(jù)Y公司的實(shí)踐，總結(jié)出這種管理方法的步驟(12分)

　　參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、Y公司采取的績效管理方法叫什么?

　　標(biāo)桿管理(Benchmarking)，又譯為基準(zhǔn)化管理、參照管理，企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理就是以單位內(nèi)相同的行為、部門或相關(guān)聯(lián)的企業(yè)進(jìn)行比較，以確定通常情形下的最優(yōu)化行為水準(zhǔn)。

　　2、評價(jià)這種管理方法的好處

　　(1)標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了一個如何關(guān)注消費(fèi)者的需求和有效提供服務(wù)的參照點(diǎn)，這個參照點(diǎn)可以是外部的企業(yè)，也可以是企業(yè)內(nèi)部先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的推廣。

　　(2)標(biāo)桿管理是一項(xiàng)持續(xù)的調(diào)查和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)過程，以此保證最佳工業(yè)實(shí)踐能被揭示、分析、采用、貫徹。標(biāo)桿管理最大好處是對實(shí)踐過程進(jìn)行研究，它注重的是完成工作的方式而非結(jié)果。標(biāo)桿管理不是一個“工業(yè)參觀項(xiàng)目”，不是組織一群人到那些受到公眾喜愛或得過質(zhì)量獎的企業(yè)參觀考察。實(shí)際上，它是一個很嚴(yán)格的學(xué)習(xí)過程。首先要能通過完全徹底的調(diào)查，確定哪家單位的業(yè)務(wù)開展得最好，然后通過系統(tǒng)的現(xiàn)場參觀和訪談，仔細(xì)研究本組織的實(shí)踐和進(jìn)步情況，然后對結(jié)果的分析提出一系列改進(jìn)建議，并付諸實(shí)施。

　　在學(xué)習(xí)的方法上，標(biāo)桿化管理的一個特色就在于針對性強(qiáng)：學(xué)習(xí)的對象一定要與自己的經(jīng)營領(lǐng)域和服務(wù)方式有關(guān);二是學(xué)習(xí)目標(biāo)具體，可操作性強(qiáng)。它要求你首先要找出自身的問題所在，三是瞄準(zhǔn)標(biāo)桿單位制定可行的學(xué)習(xí)目標(biāo)，把學(xué)什么細(xì)化、量化。

　　3、根據(jù)Y公司的實(shí)踐，總結(jié)出這種管理方法的步驟

　　從Y公司的實(shí)踐，可以總結(jié)出標(biāo)桿管理的步驟：

　　首先要能通過完全徹底的調(diào)查，確定哪家單位的業(yè)務(wù)開展得最好，然后通過系統(tǒng)的現(xiàn)場參觀和訪談，仔細(xì)研究本組織的實(shí)踐和進(jìn)步情況;然后對結(jié)果的分析提出一系列改進(jìn)建議，并付諸實(shí)施。具體方法包括，

　　一是發(fā)現(xiàn)未能滿足的消費(fèi)者需求和服務(wù)上的差距，促使企業(yè)開始謀求改進(jìn)和發(fā)展。這一階段包括選擇基準(zhǔn)方向，確定適當(dāng)?shù)男袨楹饬繕?biāo)準(zhǔn)，及對標(biāo)桿單位的選擇。(3分)

　　有了標(biāo)準(zhǔn)體系后，就可以開始標(biāo)桿管理的第2階段：收集、分析信息。此階段有3個基本步驟，訪問主要職員、收集信息、資料的分析比較。Y管理者發(fā)現(xiàn)樹立稻草人(最優(yōu)化服務(wù)模型)是一個在各部門間掀起變革運(yùn)動的方法，此外，這種稻草人模型也使每個分支機(jī)構(gòu)都有一個明確的目標(biāo)，可以立即開始改進(jìn)活動。(3分)

　　標(biāo)桿化過程的最后一個階段是實(shí)施。實(shí)施階段通常是標(biāo)桿管理過程中最困難的一部分。在這個階段，Y公司充分調(diào)動各分支機(jī)構(gòu)的人們積極參與，從而克服了人們畏懼變革的心理障礙，他們謹(jǐn)慎地、巧妙地將參與和競爭文化相結(jié)合，加速了變革的過程，同時使變革制度化。這些都是值得我們效法的。

　　(3分)

　　(9)

　　背景描述：

　　西部集團(tuán)公司是一家西部地區(qū)的綜合性企業(yè)集團(tuán)，公司擁有大大小小的具有獨(dú)立法人的子公司、孫公司就達(dá)數(shù)十多家，公司業(yè)務(wù)涉及飲料生產(chǎn)、采礦、餐飲、物資貿(mào)易等領(lǐng)域，同時也在積極進(jìn)入生物醫(yī)藥和其他高新科技產(chǎn)業(yè)。由于集團(tuán)業(yè)務(wù)面廣，下屬公司多，基本上每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都沒有在市場形成較強(qiáng)的競爭能力。除了采礦業(yè)稍有贏利外，其余業(yè)務(wù)都處于虧損或略有盈余，這不僅給集團(tuán)的收益產(chǎn)生壓力，同時也影響了集團(tuán)新興業(yè)務(wù)的發(fā)展。為了提升各個下屬公司的業(yè)績，激發(fā)各下屬公司經(jīng)理人員的責(zé)任心，集團(tuán)建立了述職報(bào)告、利潤指標(biāo)等的業(yè)績考核體系，然而在實(shí)際操作中，由于各個企業(yè)規(guī)模差異明顯，涉及業(yè)務(wù)沒有可比性，所處市場環(huán)境又不一樣，下屬機(jī)構(gòu)對業(yè)績不佳總有借口，對考核也認(rèn)為不是很公平，比如說，采礦由于金礦擁有國家專營，取得業(yè)績是非常自然。生物醫(yī)藥項(xiàng)目剛開發(fā)，沒有業(yè)績也可以理解，集團(tuán)很難與下屬經(jīng)理人員建立承諾，因此考核也基本上成了形式，沒有起到激勵經(jīng)理人員的作用。如何建立一套科學(xué)有效地的業(yè)績考核體系成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題。

　　問題：

　　1、傳統(tǒng)行業(yè)與新興行業(yè)是采用同一標(biāo)準(zhǔn)考核還是應(yīng)有所區(qū)分?如同一標(biāo)準(zhǔn)，它是什么?如有所區(qū)分，應(yīng)如何區(qū)分?

　　2、你如何考慮采用更全面的績效考核指標(biāo)體系?

　　參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、傳統(tǒng)行業(yè)與新興行業(yè)是采用同一標(biāo)準(zhǔn)考核還是應(yīng)有所區(qū)分?

　　(1)業(yè)務(wù)層面的有效區(qū)分。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的失敗，問題應(yīng)是管理機(jī)制存在問題。集團(tuán)需要采取分層面管理的思路，把振興現(xiàn)有業(yè)務(wù)和培育發(fā)展新興業(yè)務(wù)結(jié)合起來。應(yīng)采用以下基于層面的業(yè)績考核政策。 (4分)

　　(2)對現(xiàn)有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)這一層面，采用經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added，簡稱EVA)評價(jià)。在衡量業(yè)績中，不是僅注重利潤指標(biāo)，而是衡量資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的效率。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實(shí)反映了企業(yè)資本運(yùn)營的增值情況。同時也解決了對不同規(guī)模企業(yè)考核中的公平問題。

　　此外，對這一層面的考核提倡高收益，高回報(bào)，將利潤的相當(dāng)比例作為獎勵，同時堅(jiān)持高淘汰，每年淘汰5%的管理人員，樹立“沒有業(yè)績沒有借口”。尤其對于像餐飲這類無成長性未來考慮剝離的業(yè)務(wù)將短期收益放在第一位。 (4分)

　　(3)對第二層面，由于生物醫(yī)藥是新興行業(yè)，還處于培育階段，不僅產(chǎn)生利潤可能還相當(dāng)困難，同時還需要進(jìn)行反哺，考慮到這一行業(yè)的高成長性，公司必須要將寶押在上面，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，把這個業(yè)務(wù)變成未來的核心業(yè)務(wù)。為了推動業(yè)務(wù)快速成長，不是不考慮利潤，而重要的是應(yīng)該將市場份額、新獲得客戶的數(shù)量放在重要位置，定出每年市場成長的具體目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)，一定要認(rèn)真分析，找出對策。只有占領(lǐng)了市場的有效份額，才有可能獲得快速成長。由于在這一層面需要冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，如果固執(zhí)地按第一層面的方式考核處理對待可能會使得其反。 (4分)

　　2、采用更全面的績效考核指標(biāo)體系。

　　單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)(主要是利潤、收入、成本等)不能作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣的結(jié)果會造成下屬公司的短期化效應(yīng)。在業(yè)績考核中堅(jiān)持：一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的預(yù)測);再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)。 (4分)

　　(25)

　　背景描述：

　　ST購物中心(主要經(jīng)營家電、日用品等)，過去考核員工是把銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一起考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項(xiàng)突出的個別因素，最后綜合評價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。

　　1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔;第二名拿二檔…;最后一名，如果是有客觀原因(如生病、事假等)而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。

　　新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務(wù)。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié);如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況;顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因?yàn)椴簧婆c顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈;排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。

　　問題：

　　1、你是怎樣評價(jià)這項(xiàng)績效考評改革措施的負(fù)面效應(yīng)?(10分)

　　2、為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實(shí)?

　　參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、你是怎樣評價(jià)這項(xiàng)績效考評改革措施的負(fù)面效應(yīng)的?

　　(1)對于銷售一線人員來說，企業(yè)形象也很重要�！盃帗岊櫩汀睍茐墓拘蜗螅绊懳磥淼匿N售。(3分)另一方面，內(nèi)部不團(tuán)結(jié)、心理壓力大會造成士氣不高，也會影響銷售。(3分)

　　(2)、產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)的根源在于：考核指標(biāo)單一，沒有相應(yīng)的配套措施。(4分)

　　2、為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實(shí)。

　　(1)完善考評指標(biāo)，增加軟性指標(biāo)的考核;(2)加強(qiáng)員工培訓(xùn)教育，如團(tuán)隊(duì)精神、銷售技巧等;(3)加大檢查力度;(4)加強(qiáng)內(nèi)部溝通

　　(以上每一要點(diǎn)得3分，總共10分)

　　(10)

　　背景描述

　　R公司是外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩個銷售部，1個財(cái)務(wù)部和1個辦公室。公司總計(jì)20人，每個銷售部各有6人。整個團(tuán)隊(duì)表面看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團(tuán)隊(duì)精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和諧，75%的員工認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法;60%的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。

　　2003年，R公司對原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確，實(shí)行532績效考核制。

　　532績效考核模型中的“532”是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10”，其中個人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績效考核模型就是按照個人“5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對個人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。

　　下面按客戶來源就模型的整個內(nèi)容介紹如下：

　　1.主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，1年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。

　　第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售;一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。

　　第二，計(jì)劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進(jìn)行獎勵;未完成計(jì)劃的部門，無論個人業(yè)績多么突出，都不享受計(jì)劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計(jì)劃獎勵資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。

　　只有可能獲得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵。是否獲得計(jì)劃獎與個人業(yè)績不掛鉤。

　　第三，超價(jià)銷售532模型。指超過規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差別;本著能力強(qiáng)多收益的原則，對超過價(jià)格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30%比例與整個公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時，不妨將比例提高。

　　2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50%的比例實(shí)施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。

　　問題：

　　1、532績效考核模型有哪些特點(diǎn)?(6分)

　　2、你覺得該方案是否適合其他企業(yè)?在設(shè)計(jì)考核方案時，必須綜合考慮哪些因素?(12分)

　　參考答案：

　　1、532績效考核模型有以下特點(diǎn)。(6分)

　　(1)避免了員工之間由于過度競爭而影響團(tuán)隊(duì)的合作。

　　(2)努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。

　　(3)更好地體現(xiàn)了公平性。

　　2、你覺得該方案是否適合其他企業(yè)?在設(shè)計(jì)考核方案時，必須綜合考慮哪些因素?

　　532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。并不適合所有的企業(yè)。(4分)

　　在設(shè)計(jì)考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配;如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采用442或433，等等。(8分)

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