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2019年助理人力資源管理師案例分析題第二章招聘與配置

來源：考試網(wǎng) [ 2018年12月19日 ] 【大中小】

2019年助理人力資源管理師案例分析題第二章招聘與配置

　　(1)

　　背景綜述：

　　企業(yè)招聘人才講究的是“一個蘿卜一個坑”，豐聯(lián)商業(yè)公司卻打破了這一慣例——他們新近招收的10名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，并非企業(yè)目前職員，而是為今后的企業(yè)發(fā)展儲備戰(zhàn)略人才。公司計劃將這批潛質(zhì)好、基本素質(zhì)高的畢業(yè)生，分別安排在財務(wù)、管理、租務(wù)、推廣等各個崗位上進行輪值，同時輔以在國外進行的培訓(xùn)，準備通過幾年的工作實踐和換位調(diào)整，目標是將其培養(yǎng)成為熟悉豐聯(lián)運營體制和體現(xiàn)豐聯(lián)企業(yè)文化的職業(yè)經(jīng)理人。

　　隨著國內(nèi)大學(xué)全面擴招后的首批大學(xué)生畢業(yè)并陸續(xù)開始走上社會，整個2003年的就業(yè)形勢籠罩在一種嚴峻氣氛之中，幾乎所有專家都在說：中國人才供應(yīng)的高潮期已然來臨。伴隨著供應(yīng)高潮，人才市場的必然反應(yīng)則是擇業(yè)目標、薪金值等一系列指標的降低。所以，當豐聯(lián)廣場商業(yè)公司董事長張傳東在這個時候啟動他們的人才戰(zhàn)略時，也許還沒有完全意識到，他所做的事情正是中國商業(yè)企業(yè)在未來幾年中會必然遇到的一個課題——人才儲備。

　　實際上，儲備經(jīng)理人隊伍不是張傳東突發(fā)奇想。去年年底，豐聯(lián)公司調(diào)整了部門經(jīng)理人隊伍，更換了70%的中層干部，中層干部年齡在40歲以上的已經(jīng)基本退出了管理舞臺，調(diào)整后的公司中層管理隊伍其人員平均年齡只有28歲。當時，豐聯(lián)廣場商業(yè)公司董事長張傳東曾一度擔心這樣大面積的換血會給公司的整個運營帶來不利影響，但是，從調(diào)整后的第一季度的運營情況看，卻出現(xiàn)了上升的良好態(tài)勢。這更促使張傳東要加大人才培養(yǎng)力度的決心。隨著他對人力資源重要性認識地不斷深化，張傳東認為，對人才建設(shè)的投入過程往往就是它的產(chǎn)出過程。他說，“商業(yè)競爭從某種程度上來說是理念的競爭，比如說‘洋華堂商場’進來了，它對面的雪銀商場就死了，原因就是經(jīng)營理念，尤其是綜合性的商業(yè)經(jīng)營，更需要不斷的創(chuàng)新，原有的人員在一定階段后大多會由于工作的慣性而造成創(chuàng)造性的思維開始逐漸減少，這時候新的人才進入了，尤其是剛剛畢業(yè)的新人，受到的條條框框的約束比較少，他們的闖勁可能會給企業(yè)帶來更多的機會。此外，隨著人才流動所必然形成的崗位危機感也會促進企業(yè)創(chuàng)造力的良性循環(huán)�！闭窃谶@種情況下，豐聯(lián)商業(yè)公司決定吸納新的血液，補充企業(yè)的人力資源。

　　豐聯(lián)商業(yè)公司此次招聘只面向應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。為了確保招聘的質(zhì)量，豐聯(lián)商業(yè)公司層層篩選，嚴格把關(guān)。首先，從上千份報名簡歷中篩選出面試的學(xué)生約有500人，隨機分成三組，分別由主管財務(wù)、營銷、運營的部門經(jīng)理面試。經(jīng)過面試符合要求的大約有100人;進入第二輪面試的100人共同由三位部門經(jīng)理面試，符合要求的約30名;進入第三輪面試的30名入選者被要求與豐聯(lián)最高管理層一起參加戶外拓展培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后有10人進入公司經(jīng)理人后備隊伍的培養(yǎng)計劃。

　　而且，在豐聯(lián)廣場商業(yè)公司董事長張傳東看來，職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)實質(zhì)上就是在為不斷發(fā)展中的企業(yè)尋找可以創(chuàng)新的人才。因此，張傳東計劃從今年起每年都進行這樣的招聘，不斷調(diào)整豐聯(lián)的人才儲備。

　　分析要求：

　　1. 豐聯(lián)商業(yè)公司為什么只招聘應(yīng)屆大學(xué)生?

　　2. 最后一輪面試豐聯(lián)商業(yè)公司想了解應(yīng)聘者什么?為什么?

　　參考答案：

　　1. 豐聯(lián)商業(yè)公司此次招聘是為企業(yè)今后的發(fā)展儲備優(yōu)秀人才，因此更看重應(yīng)聘者的基本素質(zhì)，而不是實際操作能力。所以，豐聯(lián)商業(yè)公司更多地從公司長遠發(fā)展角度考慮，認為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生雖然沒有實際工作經(jīng)驗，但是他們有激情、富于創(chuàng)造力并且愿意接受挑戰(zhàn)，對未來充滿憧憬，公司可以通過職業(yè)生涯設(shè)計引導(dǎo)他們，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。所以，豐聯(lián)商業(yè)公司此次招聘僅面向應(yīng)屆大學(xué)生，就是看到了他們身上的熱情，他們的整體基本素質(zhì)，他們的可塑性。(13分，答題要點是基本素質(zhì)和可塑性)

　　2. 豐聯(lián)商業(yè)公司的面試分三輪進行。最后一輪面試它采取了與眾不同的方法，即30名入選者與豐聯(lián)公司最高管理層一起參加戶外拓展培訓(xùn)，豐聯(lián)商業(yè)公司希望通過拓展訓(xùn)練，一方面了解應(yīng)聘者的團隊協(xié)調(diào)能力和團隊合作精神，因為團隊精神和合作協(xié)調(diào)能力對于職業(yè)經(jīng)理人而言是至關(guān)重要的，直接關(guān)系到他的管理能力。(4分)另一方面，也希望通過這樣一個實地活動讓應(yīng)聘者了解豐聯(lián)企業(yè)文化。只有對豐聯(lián)企業(yè)文化有很高的認同感，才可能在最短的時間內(nèi)融入企業(yè)中去，而且認同感越高流動性就越低，企業(yè)的損失就會最小化。(3分)

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　　(2)

　　背景綜述：

　　世界領(lǐng)先的國際石油企業(yè)、位居全球500強的殼牌集團，是許多年輕人心目中的"頂尖級"外企典范。那么，什么樣的人才能進殼牌呢?殼牌的招聘原則很獨特，它是本著"發(fā)現(xiàn)我未來的老板"的態(tài)度來進行招聘的。

　　殼牌希望招到的人才將來能管理公司，應(yīng)聘者必須符合以下三個指標：成就欲以及實現(xiàn)成就的能力;人際關(guān)系能力;分析能力。殼牌招聘人才并不僅僅是從工作需要出發(fā)，更多地考慮到他在公司是否有發(fā)展前途的。殼牌希望他有能力從現(xiàn)在的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向發(fā)展，做到經(jīng)理、甚至董事長。而且，公司有一套激勵機制以支持員工實現(xiàn)這些愿望。所以，在殼牌沒有其他公司的那種輪崗鍛煉學(xué)習(xí)。一旦成為殼牌員工就必須從第一天起學(xué)會真正地獨自工作、承擔責任和執(zhí)行任務(wù)。公司會隨時觀測其工作表現(xiàn)，并及時給予建議和輔導(dǎo)，并在必要的時候進行適時培訓(xùn)。公司有一個內(nèi)部的公開招聘系統(tǒng)網(wǎng)，每天公布公司內(nèi)部的崗位空缺，只要認為自己有時間和精力，每個人都可以去應(yīng)聘、競爭。這給予了員工更多的機會來豐富自己的知識和閱歷，獲得更多的事業(yè)成長的機會。

　　殼牌從來不說需要員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因為殼牌相信一個人的內(nèi)在的本質(zhì)性的能力。所以，殼牌不介意員工是從任何背景來的，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點更亮一點。殼牌聘人看的是一個人本質(zhì)性的能力，而不是他曾經(jīng)做過什么職業(yè)，或者學(xué)過什么東西。在殼牌人力資源的運作中，績效評估和提高占據(jù)了非常重要的位置。績效評估主要包括工作表現(xiàn)和能力增長。經(jīng)理會聽取員工個人的愿望，對未來發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標和業(yè)務(wù)發(fā)展目標的增長趨勢。

　　各部門每年還要做一個全部門的業(yè)績衡量，在個人完成業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上做員工相互之間的橫向比較，幫助他們認識他們在過去一年中到底表現(xiàn)如何。這關(guān)系到他在下一年的工資增長和獎金區(qū)分。對做得好的而言是鼓勵，對做得不那么好的人來說也是一個促進，雖然可能只有不那么好和特別好的區(qū)別.

　　分析要求：

　　殼牌集團招聘員工的具體衡量指標是什么?并簡要說明其原因。

　　參考答案：

　　殼牌集團的聘人原則是"發(fā)現(xiàn)我未來的老板"，具體到衡量指標則是：成就欲以及實現(xiàn)成就的能力;人際關(guān)系能力;分析能力。(9分)以此為標準主要是因為：

　　1.成就欲是一個人事業(yè)追求的前提，有了成就一番事業(yè)的愿望，才可能設(shè)立目標，一步一步有的放矢地去完成。而實現(xiàn)成就的能力是實現(xiàn)成就欲的必要條件，它具體反映為一個人的綜合素質(zhì)。(3分)

　　2.人際關(guān)系能力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生1+1>2的效果。一個人人緣好絕不是殼牌所說的人際關(guān)系，更不要把人際關(guān)系等同于拉關(guān)系。殼牌的人際關(guān)系是指你是不是尊重他人;你是不是理解他人;你在與人溝通時是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來;意見不一致時是不是能把不同意見綜合，然后得到一個大家都比較滿意的結(jié)果;是不是能說服他人，同時說服自己;在一個小團隊里面是不是能夠自然成為領(lǐng)導(dǎo)者，能不能跨越自己影響他人(不是越權(quán)，而是善意的、建設(shè)性的合作與幫助)……它影響一個人工作能力的發(fā)揮。(3分)

　　3.分析和思維能力。主要看你對細枝末節(jié)的敏感性怎么樣;是不是能夠舉一反三，高瞻遠矚;能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并對之進行分析、加工，獲取有用信息，并得出結(jié)論等等。(3分)

　　可見，這三個指標從小到大，綜合反映了一個人的綜合素質(zhì)和潛在能力。符合這三個原則的人肯定是企業(yè)需要的人才。(2分)

　　(3)

　　背景綜述：

　　英國航空公司(British Airways)是英國航空業(yè)的龍頭企業(yè)，它每年在英國都要進行大規(guī)模的招聘活動，需要吸納大約5000人進入公司。為了應(yīng)付這么大規(guī)模的招聘工作，英國航空公司特意組織了一支90人的招聘小組，專門處理繁雜的招聘信息，其中包括72000份的申請書、13000個工作申請人、169000人次的主動詢問等。

　　20世紀90年代開始，航空業(yè)的人才供求矛盾日益突出。英國航空公司的高級人力資源主管就曾經(jīng)采取了一系列的措施來應(yīng)對當時人力資源市場出現(xiàn)的種種變化。有一段時間，在信息、金融、工程等領(lǐng)域都很難招聘到理想的熟練技術(shù)人員，而且當時這些年輕的技術(shù)人員的供應(yīng)還出現(xiàn)了明顯的下降趨勢。因為當時英國處在一個快速發(fā)展的時期，公司業(yè)務(wù)的增長一方面加大了對熟練技術(shù)人員的需求，另一方面也使得熟練技術(shù)人員的供給出現(xiàn)短缺。正是在供求差距日益擴大的情況下，英國航空公司決定成立內(nèi)部招聘小組。一開始，內(nèi)部招聘小組只有10個員工，成立其的主要目的也是為了確保英國航空公司稱為首選雇主，并配合這一原則展開相應(yīng)的促銷政策與活動。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴展和外部環(huán)境的不斷變化，公司的內(nèi)部招聘小組也開始擴大了規(guī)模，發(fā)展到今天的90人，而且開始將一些新的方法，如顧客至上的方法引進到招聘領(lǐng)域，從而使得公司的招聘活動更富成效。

　　首先，小組開始將一些最基本的服務(wù)原則應(yīng)用到整體招聘中去。事實上，由于招聘者包括兩方面——外部求職者和相關(guān)的管理人員——小組制定了衡量數(shù)量、質(zhì)量、任職期和服務(wù)成本的原則和目標。為了將英國航空公司作為首選的雇主推廣，公司與貝克廣告公司合作，建立了自己的系統(tǒng)招聘廣告。同時，在招聘推廣過程中，招聘小組還特別注意維持雙方的平衡狀態(tài)：一方面要考慮到英國航空公司的規(guī)模和多樣化來制定工作機會，另一方面要避免公司未來過于理想化。由于目前勞動力市場呈現(xiàn)縮減的趨勢，所以，留住有能力的員工比吸引住他們更為重要。

　　英國航空公司一直致力于建立一個更為靈活和有能力的人力資源供給體系，從而確保英國航空公司在航空業(yè)中能夠獨占鰲頭。所以，靈活性和應(yīng)變能力是英國航空公司取勝的關(guān)鍵。

　　分析要求：

　　1. 在英國航空公司中，戰(zhàn)略、人力資源計劃與招聘之間的關(guān)系是怎樣的?

　　2. 英國航空公司還可以通過什么途徑來選擇合格的候選人?請說明理由。

　　參考答案：

　　1.英國航空公司作為航空業(yè)的巨頭，其成功主要取決于它的靈活性與市場應(yīng)變能力。為了更好地實現(xiàn)它的戰(zhàn)略和更進一步的發(fā)展，英國航空公司需要招聘高素質(zhì)專業(yè)人才，如，信息技術(shù)、金融、工程。這就需要有好的識別能力，以便從大量的應(yīng)聘者中篩選出合格的人員。從公司人力資源戰(zhàn)略的角度看，目標招聘必然帶來低的招聘成本。(5分)

　　由此可見，戰(zhàn)略是制定企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)，而招聘又是以人力資源計劃為依據(jù)的，三者是層層推進的，具體關(guān)系見下圖：(5分)

　　2.要吸引到合格的候選人，英國航空公司還可以采取的方法有：

　　1) 員工推薦：對候選人比較了解;與候選人的合作更容易;候選人也更容易融入公司中。(2分)

　　2) 高校招聘：盡管缺乏工作經(jīng)驗，但他們的專業(yè)技術(shù)扎實，有熱情，合作精神強，可以招募到優(yōu)秀的人才。(2分)

　　3) 職業(yè)組織介紹：通過這種方法可以招募到有實踐工作經(jīng)驗的合格員工，可以馬上投入工作。(2分)

　　4) 獵頭公司：可以招募到優(yōu)秀的中高層專業(yè)人士或管理人員。(2分)

　　5) 內(nèi)部招聘：公司可以通過推行激勵措施，實現(xiàn)內(nèi)部的流動，對提高現(xiàn)有員工的積極性非常有幫助。(2分)

　　(4)

　　背景綜述：

　　用工制度的改革一直是國企改革的難點。最近，一種全新的國企用工制度——日薪制，正在江鈴汽車集團嘗試實行。專家認為，日薪制把市場作為企業(yè)用工調(diào)劑的平臺，既疏通了生產(chǎn)對勞動力資源的需求渠道，又保證了勞動力資源對生產(chǎn)的正常供給，對國企用工制度改革具有很強的借鑒意義。

　　日薪制是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要，以日薪作為計酬標準，按照實際工作日每天進行支付的一種短期用工形式。日薪制員工不同于“臨時工”，也與國企正式職工有明顯的區(qū)別。日薪制員工的勞動關(guān)系不進企業(yè)，而由企業(yè)委托的中介機構(gòu)來管理。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，提出日薪制員工的招用計劃，明確錄用條件，交企業(yè)委托的人事代理機構(gòu)組織招聘。人事代理機構(gòu)根據(jù)用人單位的用工需要，公開組織招聘，并對應(yīng)聘人員把關(guān)，將合格者推薦給用人單位，一經(jīng)用人單位錄用，應(yīng)聘者即與人事代理機構(gòu)簽訂勞動協(xié)議。一般一線操作工試用期為1-3個月，具有較高學(xué)歷的技術(shù)人員、技術(shù)工人試用期為1年，試用期底薪400元/月，干滿一年加至480元/月，比同期進廠的固定工高出一檔(40元)，此后每年享受與固定工同等的按比例加薪待遇。試用期滿，每三個月或一年根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的形勢以及用人單位對日薪制員工的工作評價，與人事代理機構(gòu)續(xù)簽勞動協(xié)議。這種勞動協(xié)議一經(jīng)確立，企業(yè)就完全按《勞動法》的規(guī)定，為日薪制員工繳納社保，包括基本養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷保險等費用。日薪制員工在工作期間的勞保用品，都按同工種固定工標準發(fā)放。同時，在用工協(xié)議期間，可以享受與用人單位固定工同等的帶薪假、婚喪假，在加入工會、入黨、技術(shù)等級評定及相關(guān)培訓(xùn)、加薪晉級等方面，與固定工待遇完全相同。

　　2000年10月，江鈴集團招收了第一批35名日薪制工人，2001年，江鈴集團全年退休員工2000多人，聘用日薪制工人1200多人，人員絕對數(shù)減少1200多人，減幅達60%，而這一年，江鈴集團全員勞動生產(chǎn)率同比提高85%，單臺成本下降16%。在江鈴集團，目前已有近千名日薪制員工活躍在生產(chǎn)一線的各個崗位上，形成了企業(yè)固定職工與日薪制員工雙工并存的局面，并出現(xiàn)了一些可喜的變化。日薪制員工進公司后勤奮敬業(yè)，各顯其能。車橋廠日薪制員工陶志偉在人員少任務(wù)重的情況下，一人主動同時對開五臺機床，月月超額完成任務(wù);同是車橋廠一車間小件班日薪制工人陳雪平，別人每月5200臺的生產(chǎn)任務(wù)，他僅用15個工作日就完成了;合資總裝車間內(nèi)飾五組的熊輝，一人掌握了全組27道工序的操作技能……用人單位評價，日薪制工人不僅技能水平高，而且勞動紀律好，責任心強，競爭意識明顯超過企業(yè)固定職工。

　　同時，日薪制這種市場化的用工機制，還解決了傳統(tǒng)的用工制度在人力資源配置上的諸多弊端。企業(yè)可以完全從市場訂單需求出發(fā)來配置人力資源，旺季時大量招進，淡季時自然裁減。去年6月份，汽車銷售市場進入淡季，江鈴集團迅速裁減了96名日薪制工人;同年9月，銷售市場回暖，被暫時解聘的工人90%以上又回到原來的工作崗位上，并連續(xù)累計其工作時間。

　　分析要求：

　　“日薪制”員工的招聘與一般員工的招聘有什么不同?這種招聘方式的利弊有哪些?

　　參考答案：

　　日薪制是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要，以日薪作為計酬標準，按照實際工作日每天進行支付的一種短期用工形式。日薪制員工不同于“臨時工”，但也與國企正式職工有明顯的區(qū)別。主要表現(xiàn)在日薪制員工的勞動關(guān)系不進企業(yè)，而由企業(yè)委托的中介機構(gòu)來管理。(2分)所以，日薪制員工的招聘與企業(yè)一般員工的招聘就存在著一定的區(qū)別：

　　1.招聘的主體不同。日薪制員工的招聘主體是人事代理機構(gòu)。通常情況下，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，提出日薪制員工的招聘計劃，明確錄用條件，交企業(yè)委托的人事代理機構(gòu)組織招聘。而一般員工的招聘主體是企業(yè)本身，不需要通過人事代理機構(gòu)。(5分)

　　2.聘任關(guān)系不同。日薪制員工是與人事代理機構(gòu)產(chǎn)生聘任關(guān)系的。一般情況下，人事代理機構(gòu)根據(jù)用人單位的用工需要，公開組織招聘，并對應(yīng)聘人員把關(guān)，將合格者推薦給用人單位，一經(jīng)用人單位錄用，應(yīng)聘者即與人事代理機構(gòu)簽訂勞動協(xié)議。而一般員工直接與招聘企業(yè)堅定聘任協(xié)議的。(5分)

　　日薪制這種招聘方式最大的好處就是實現(xiàn)了人力資源的合理配置，解決了企業(yè)用工中的浪費問題，就像本案例中的江鈴集團因為采用了日薪制，使得企業(yè)可以完全從市場訂單需求的角度出發(fā)來合理配置人力資源，如江鈴集團“去年6月份，汽車銷售市場進入淡季，迅速裁減了96名日薪制工人;同年9月，銷售市場回暖，被暫時解聘的工人90%以上又回到原來的工作崗位上，并連續(xù)累計其工作時間�！边@樣，旺季時可以大量招進，淡季時可以自然裁減，使得人力資源得到了最佳利用。(2分)同時，可進可出，促使員工提高個人工作技能，對提高工作效率有一定的促進作用。(2分)

　　當然，這種招聘方式也存在著一定的弊端。盡管江鈴集團對日薪制員工實行“連續(xù)累計其工作時間”，但是，由于聘任主體的不同，日薪制員工的歸屬感相對低一些，流動性也高，這可能會影響到整個員工隊伍的穩(wěn)定性。(2分)另外，日薪制的員工因為是以日計薪，往往容易產(chǎn)生短期效應(yīng)，所以，員工的個人發(fā)展很難與企業(yè)的發(fā)展融為一體，不利于二者的共同成長，不利于員工職業(yè)生涯規(guī)劃。(2分)

　　(5)

　　背景綜述：

　　位于美國加州圣約瑟的思科(Cisco)是一家擁有4500名員工大型公司，從1993年起就開始探索如何更好地利用互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)于客戶。為此，思科創(chuàng)立了兩張主頁：一張面向員工，一張面向公司外部人員。

　　內(nèi)部主頁幫助思科成為一個無紙化公司，也使員工接觸到更多的信息，包括發(fā)布招聘信息。外部網(wǎng)頁為上網(wǎng)者提供了有關(guān)公司情況與工作機會的信息。求職者只要敲擊“機會”，便可以看到相關(guān)的工作信息。此外，思科還對難以招募到的職位注明“熱門機會”。有時，思科還會對這些崗位做一個簡單的說明，通常采用銷售的心理方法和營銷的方法。

　　同時，為了確保招聘的質(zhì)量與數(shù)量，思科還將招聘的觸角伸向了各個角落。在有些大學(xué)的主頁上，思科會提供舉行招聘會的具體日期和地點。而且，在網(wǎng)絡(luò)上還能搜索到思科對大學(xué)生進行指導(dǎo)和培訓(xùn)的具體項目，以及公司的背景資料，如津貼、利潤結(jié)構(gòu)、社區(qū)關(guān)系哲學(xué)等等。這對吸納優(yōu)秀的年輕技術(shù)人員是非常有效的。當然，這些信息也會出現(xiàn)在公司的企業(yè)文化主頁上。對這些信息，尤其是工作列表每星期思科都會更新一次，上面還包括教你一些如何將個人簡歷通過電子郵件或傳真的形式發(fā)送到公司的信息。思科的數(shù)據(jù)庫里存儲了2萬多份有效的個人簡歷，并且每天還從互聯(lián)網(wǎng)上收到50~70份新的簡歷。這為招聘積聚了大量的信息。

　　同思科的內(nèi)部網(wǎng)址類似，公司外部的網(wǎng)址同樣也為公司的人力資源部節(jié)省了不少時間：簡歷被自動掃描輸入，人力資源經(jīng)理們可以通過關(guān)鍵字來搜索要找的信息，而不用在浩如煙海的紙堆中翻來翻去。比如，公司現(xiàn)在需要一個會計人員，招聘經(jīng)理只需要在電腦中輸入“ATM”，計算機就會自動檢索出所有包括這個詞的簡歷來，非常之快。而且，采用互聯(lián)網(wǎng)招聘高能力、高素質(zhì)的人員也節(jié)省了經(jīng)理們不少寶貴的時間。無怪乎，思科公司的人力資源副總裁芭芭拉·貝克認為：“互聯(lián)網(wǎng)為我們提供了一種很好的自我篩選的方法。我們尋找的是高技術(shù)的人才，而這些人在互聯(lián)網(wǎng)上很容易找到。這個方法很省錢，而且如果你在報紙上登招聘廣告，來應(yīng)聘的人會很多，可是其中很多人并不是我們需要的有這方面經(jīng)驗的人�！�

　　分析要求：

　　采用互聯(lián)網(wǎng)這種方式進行招聘，有什么潛在的問題需要注意?這種方法對于不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司是否都適用?請說明理由。

　　參考答案：

　　1.使用互聯(lián)網(wǎng)進行招聘，需要注意以下問題：

　　1)系統(tǒng)內(nèi)容的及時性。招聘內(nèi)容要及時更新，以便候選人能及時了解公司最新情況。所以，思科的工作列表每星期更新一次。(3分)

　　2)系統(tǒng)的安全性。個人簡歷涉及到每個人隱私，如果系統(tǒng)不安全的話，就容易使應(yīng)聘者的個人資料受到損害，造成應(yīng)聘者一些不必要的麻煩，進而影響思科的整體企業(yè)形象。如果系統(tǒng)缺乏安全性，思科數(shù)據(jù)庫里存儲的2萬多份有效的個人簡歷，以及每天收到50~70份簡歷就可能丟失，可能因此失去一名或更多的優(yōu)秀員工。(3分)

　　3)缺乏互動性。盡管互聯(lián)網(wǎng)也有彼此的信息交流，但往往缺乏互動性。這一點就無法與傳統(tǒng)的面對面式的面試招聘抗衡，因此，需要有機地將這二者融合在一起，揚長避短，共同發(fā)揮其優(yōu)勢。(3分)

　　4)招聘的面一定要廣。在這一點上，思科就注意到了，它將招聘的觸角伸向了各個角落，包括大學(xué)的主頁上。(3分)

　　5)招聘的對象。因為思科所提供的產(chǎn)品或服務(wù)就是借助互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)的，因此，它的工作人員要求必須會利用互聯(lián)網(wǎng)，因此，思科利用互聯(lián)網(wǎng)招聘有它的好處，可以搜索到專業(yè)技術(shù)人員。所以，在選擇利用互聯(lián)網(wǎng)進行招聘時，一定要注意招聘對象。如果飯店想招聘廚師，可能更應(yīng)該采取傳統(tǒng)的招聘方式。(3分)

　　2.這個方法對于不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司都是適用的。(1分)因為這個招聘方法相對于其他招聘方法而言，其費用比較低，其應(yīng)用方便，尤其在招聘信息發(fā)布上更及時，所以，無論公司規(guī)模大小，無論所處行業(yè)不同，都可以采用這種方法。(3分)但是，要注意根據(jù)招聘對象的不同選擇恰當?shù)木W(wǎng)站，同時要及時對應(yīng)聘者給予回復(fù)，以便提高溝通的互動性。(1分)

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