1[簡答題]行為導(dǎo)向型的主觀和客觀考評方法有哪些?

　　【參考解析】

　　(1)行為導(dǎo)向型的主觀考評方法

　　主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分布法、結(jié)構(gòu)式敘述法。

　�、倥帕蟹�，又稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。

　　優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差;在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。

　　缺點：此方法是相對對比性的方法，考評是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點和缺點的反饋。

　�、谶x擇排列法，又稱交替排列法，其利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。

　　特點：是較為有效的一種排列方法。采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。

　�、鄢蓪Ρ容^法，又稱配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序;然后根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序;依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。

　　特點：應(yīng)用此方法時，能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。如果員工的數(shù)目過多，不但費時費力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。

　�、軓�(qiáng)制分布法，又稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法是按照一定的百分比，將被考評的員工強(qiáng)制分配到各個類別中。

　　特點：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義;如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適用。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。

　�、萁Y(jié)構(gòu)式敘述法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)式表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。

　　特點：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。但由于受到考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使得該法的可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。

　　(2)行為導(dǎo)向型的客觀考評方法

　　主要有關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法、強(qiáng)迫選擇法。

　　①關(guān)鍵事件法，又稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。重要事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。

　　優(yōu)點：采用本方法可以有效彌補(bǔ)其他方法的不足，為其他考評方法提供依據(jù)和參考;為考評者提供了客觀的事實依據(jù);考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終;以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進(jìn)和提高績效的。

　　缺點：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力;能做定性分析，不能作定量分析;不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之問進(jìn)行比較。

　　②行為錨定等級評定法，又稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。

　　這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。

　　優(yōu)點：對員工績效的考量更加精確;績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確;具有良好的反饋功能;具有良好的連賈眭和較高的信度;考評維度清晰，各績效要素的相對獨立性強(qiáng)，有利于綜合評價判斷。

　　缺點：設(shè)計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力。

　�、坌袨橛^察法，又稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。

　　特點：行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽行為過程的結(jié)果。

　�、芗訖�(quán)選擇量表法，是行為量表法的另一表現(xiàn)形式。其具體形式是用一系列形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。

　　特點：該方法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點;其主要缺點是：適用范圍小，采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。

　�、輳�(qiáng)迫選擇法，又稱強(qiáng)制選擇業(yè)績法，考評者必須從3～4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項(有時選兩項)內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。

　　特點：采用強(qiáng)迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤。強(qiáng)迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。

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　　2[簡答題]簡述個別指導(dǎo)法的優(yōu)缺點。

　　【參考解析】

　　個別指導(dǎo)法和我國以前的“師傅帶徒弟”或“學(xué)徒工制度”相類似。目前我國仍有很多企業(yè)在實行這種“傳幫帶”式培訓(xùn)方式，主要是通過資歷較深的員工的指導(dǎo)，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。

　　(1)個別指導(dǎo)法的優(yōu)點

　�、傩聠T工在師傅指導(dǎo)下開始工作，可以避免盲目摸索;

　　②有利于新員工盡快融入團(tuán)隊;

　�、劭梢韵�除剛從高校畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)入工作狀態(tài)的緊張感;

　　④有利于企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)良工作作風(fēng)的傳遞;

　�、菪聠T工可從指導(dǎo)者處獲取豐富的經(jīng)驗。

　　(2)個別指導(dǎo)法的缺點

　�、贋榉乐剐聠T工對自己構(gòu)成威脅，指導(dǎo)者可能會有意保留自己的經(jīng)驗、技術(shù)，從而使指導(dǎo)流于形式;

　�、谥笇�(dǎo)者自身水平對新員工的學(xué)習(xí)效果有極大影響;

　�、壑笇�(dǎo)者不良的工作習(xí)慣會影響新員工;

　�、懿焕�于新員工的工作創(chuàng)新。

　　3[計算題]表1—2是某一機(jī)械制造企業(yè)2008年1月至3月企業(yè)人工成本支出的統(tǒng)計表。

　　請您：

　　(1)指出各項人工成本的列支科目并填寫在(丙)欄內(nèi)。

　　(2)分別核算出該企業(yè)2008年1月至3月的人工成本在制造費用、管理費用和公益金中所列支的金額。

　　【參考解析】

　　(1)根據(jù)表1—2，填寫如表1—3所示。

　　(2)由題意可知，該企業(yè)的人工成本的列支情況如下：

　　①制造費用=(產(chǎn)品生產(chǎn)人員工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼)+(產(chǎn)品生產(chǎn)人員的員工福利費)+(生產(chǎn)單位管理人員工資)+(生產(chǎn)單位管理人員的員工福利費)+(勞動保護(hù)費)=520+41.6+24+2+18=605.6。

　�、诠芾碣M用=(工廠管理人員工資)+(工廠管理人員的員工福利費)+(員工教育經(jīng)費)+(養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷和生育保險費)+(工會經(jīng)費)=120+10+36+188+44=398。

　�、酃�益金=員工集體福利設(shè)施費=36。

　　4[綜合題]2014年8月31日和9月27日，張明、李偉、王磊這3名職工分別提出了辭職申請，經(jīng)A公司批準(zhǔn)，雙方解除了勞動關(guān)系。此后，A公司在一家網(wǎng)站上發(fā)現(xiàn)北京某經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司出現(xiàn)了與本公司相同的照片及圖片，其商業(yè)模式、商業(yè)計劃也與本公司相同，而這些屬于本公司的商業(yè)秘密，A公司經(jīng)調(diào)查認(rèn)定是這3名職工所為，遂向勞動爭議仲裁委員會提出申訴。A公司稱，這3名職工所到的北京某經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司與A公司的業(yè)務(wù)相似，給A公司造成了一定的損失。張明、李偉、王磊違反雙方簽訂的保密合同，泄露本公司的商業(yè)秘密，對所造成經(jīng)濟(jì)損失，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

　　請問仲裁委員會會支持A公司的申訴請求嗎?為什么?

　　【參考解析】

　　這是一起因商業(yè)競爭所產(chǎn)生的勞動爭議案，但A公司的申訴不能得到支持，具體分析如下：

　　(1)我國法律要求權(quán)利與義務(wù)對等，A公司在維護(hù)自己權(quán)益的同時，忽了應(yīng)盡的義務(wù)。依據(jù)原勞動部《關(guān)于企業(yè)職工流動若干問題的通知》第二條的規(guī)定“用人單位可以規(guī)定掌握商業(yè)秘密的職工在終止或解除勞動合同后的一定期限內(nèi)，不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)且有競爭關(guān)系的其他用人單位任職，但用人單位應(yīng)當(dāng)給予該職工一定數(shù)額的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償�！�

　　(2)在用人單位與勞動者對競業(yè)禁止作出約定后，用人單位必須支付勞動者一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以體現(xiàn)公平。由于A公司未依據(jù)國家相關(guān)規(guī)定給予員工一定數(shù)額的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償費用，該商業(yè)禁止性條款違反國家的法律、法規(guī)，違反權(quán)利義務(wù)對等的原則，顯失公平，應(yīng)為無效，對當(dāng)事人不具有約束力，因此A公司依保密合同的條款要求張明、李偉支付經(jīng)濟(jì)賠償金的理由不能成立，對其請求不予支持。

　　5[綜合題]某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵方案。

　　這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團(tuán)隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設(shè)備兩個銷售團(tuán)隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。

　　(1)這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象有哪些表現(xiàn)?

　　(2)試設(shè)計一個合理的工資獎金方案。

　　【參考解析】

　　(1)這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：

　�、賹τ诖笮屯ㄐ旁O(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低價銷售，根本無利潤可以返點。這就給大型設(shè)備銷售業(yè)務(wù)員的考核帶來了麻煩。.

　�、阡N售返點模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時長達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員;周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

　�、鄞笮驮O(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的提成比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

　　(2)通過對以上問題的分析，可以為這個公司設(shè)計一套量身定做的工資獎金方案。

　　首先，重新對兩個銷售團(tuán)隊進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)分析報告，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進(jìn)行不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個團(tuán)隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團(tuán)隊分別設(shè)計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式，而大型項目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個人激勵，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊激勵;小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點，為銷售人員設(shè)計不同的能力要求。

　　一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)和新的管理模式服務(wù)。在試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮以下幾個方面：

　　①建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜;

　　②業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計合理，確保指標(biāo)可控，可以實現(xiàn)和容易操作;

　　③注意新政策的溝通，使上下級理解支持新政策;

　�、芄べY激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，保持穩(wěn)定。

　　6[綜合題]某公司又到了年終績效考核的時候，從主管到員工每個人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強(qiáng)制分布的末位淘汰法，年底時，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工績效結(jié)果劃分為A、B、C、D、E五個等級，各等級上員工分布比例分別占10%、20%、40%、20%、10%。如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果決定其是否重新上崗，如果上崗后再排在最后一級，則被淘汰，培訓(xùn)期間只發(fā)給基本生活費。

　　主管與員工對此都有意見，但公司仍然強(qiáng)制執(zhí)行。財務(wù)部主管吳經(jīng)理每年都為此煞費苦心，把誰評為E檔都不合適。該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作完成得也很好。去年，出納員李麗有急事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作，吳經(jīng)理沒辦法只好把出納員李麗報上去了。為此，李麗到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年不可能再把李麗報上去了，那又該報誰上去呢?

　　請回答下列問題：

　　(1)財務(wù)部是否適合采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效考評?為什么?

　　(2)強(qiáng)制分布法有何優(yōu)點和不足?

　　【參考解析】

　　(1)財務(wù)部門不適合使用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效考評，具體分析如下：

　�、購�(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強(qiáng)制分配到各個類別中。使用該方法的假設(shè)前提是：員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，被評為中等的員工應(yīng)該最多，好與差的是少數(shù)。

　�、谪攧�(wù)部門員工的工作行為與工作績效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績之間的差距很小。因此不適合采用強(qiáng)制分步法進(jìn)行績效考評。

　　(2)強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點

　�、購�(qiáng)制分布法的優(yōu)點

　　a.等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著;并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結(jié)果。

　　b.刺激性強(qiáng)。“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵同時運用，給人以強(qiáng)烈刺激。

　　c.強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。

　�、趶�(qiáng)制分布法的缺點

　　a.如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從正態(tài)分布，那么按照考評者的設(shè)想對員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。

　　b.只能把員工分為有限幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。

　　c.不能明確的告訴員工以后怎么樣做才能做好，即績效的改進(jìn)反饋功能差。

　　d.采用該法非常不利于員工間的合作。

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