六、并購后整合

　　企業(yè)并購后整合，是指當并購企業(yè)獲得目標企業(yè)的資產所有權、股權或經營控制權后，所進行的企業(yè)資源要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織運營。具體包括戰(zhàn)略整合、管理整合、財務整合、人力資源整合、文化整合等。

　　戰(zhàn)略整合

　　戰(zhàn)略整合，是指并購企業(yè)根據并購雙方的具體情況和外部環(huán)境，將目標企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或對并購后的企業(yè)整體經營戰(zhàn)略進行調整，以形成新的競爭優(yōu)勢或協(xié)同效應。

　　(一)戰(zhàn)略整合的內容

　　1.總體戰(zhàn)略整合

　　總體戰(zhàn)略整合，就是根據并購后的企業(yè)使命與目標，對并購后企業(yè)所作的全局性、長遠性謀劃，明確雙方企業(yè)在整個戰(zhàn)略整合體系中的地位和作用，對雙方企業(yè)的總體戰(zhàn)略進行調整、融合與重構，以確定并購后企業(yè)的經營范圍、方向和道路的過程。

　　2.經營戰(zhàn)略整合(即業(yè)務單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略整合)

　　經營戰(zhàn)略整合，就是為提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭力，對雙方企業(yè)的經營戰(zhàn)略進行調整、磨合和創(chuàng)新的過程。

　　3.職能戰(zhàn)略整合

　　職能戰(zhàn)略整合，就是在總體戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略的指導下，將雙方企業(yè)的職能戰(zhàn)略融合為一個有機職能戰(zhàn)略體系的過程，而且通過這種整合可以確保并購后企業(yè)總體戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略的順利實施和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

　　(二)戰(zhàn)略整合的模式

　　1.命令模式

　　命令模式是指并購企業(yè)管理層制定被并購企業(yè)的經營戰(zhàn)略，然后由被并購企業(yè)的管理層去實施的一種戰(zhàn)略執(zhí)行模式。并購企業(yè)管理層不直接介入戰(zhàn)略整合的執(zhí)行過程，而偏重于制定過程。這種模式成功的前提是并購企業(yè)管理層必須擁有全部的信息。但在實踐中，這是不現實的，不僅信息掌握不夠，而且被并購企業(yè)管理層也可能錯誤理解從并購企業(yè)傳遞來的信息，采取錯誤的行動，從而難以保證戰(zhàn)略整合的有效性。

　　2.變革模式

　　變革模式是指通過改變被并購企業(yè)的組織行為來執(zhí)行并購企業(yè)戰(zhàn)略的一種戰(zhàn)略執(zhí)行模式。在該模式中，被并購企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行也必須遵從并購企業(yè)管理層的決策和指令，但與命令模式相比，其重點在于戰(zhàn)略的執(zhí)行而非戰(zhàn)略的計劃。

　　3.協(xié)作模式

　　協(xié)作模式是指通過并購雙方管理層的共同協(xié)商而進行戰(zhàn)略整合的一種戰(zhàn)略執(zhí)行方式。這種模式強調并購雙方成員的共同參與和協(xié)商，更有利于正確選擇及執(zhí)行戰(zhàn)略。

　　4.文化模式

　　文化模式是指通過在被并購企業(yè)中保持或發(fā)展能支持企業(yè)戰(zhàn)略的組織文化，進而贏得被并購企業(yè)對戰(zhàn)略支持的一種執(zhí)行模式。這種模式的前提是并購企業(yè)的價值觀需要被并購企業(yè)認同和接受，成為指導和協(xié)調行動的基礎。

　　(三)戰(zhàn)略整合的重點

　　戰(zhàn)略整合的目的決定了其實質就在于從并購后的企業(yè)所有業(yè)務中進行戰(zhàn)略上的重新組合，找出戰(zhàn)略業(yè)務并對其進行整合。戰(zhàn)略業(yè)務是指從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，構成企業(yè)長期主要盈利能力的、相對獨立的經營領域。

　　對戰(zhàn)略業(yè)務的整合要堅持集中優(yōu)勢資源、突出核心能力和競爭優(yōu)勢的原則。具體而言，要確定新的戰(zhàn)略業(yè)務結構，重新評價并購后的各項戰(zhàn)略業(yè)務，重新組合戰(zhàn)略業(yè)務，使其組合體達到更優(yōu)，從而形成企業(yè)的真正核心業(yè)務和核心能力。因此，戰(zhàn)略整合的重點在于戰(zhàn)略業(yè)務重組，圍繞核心能力構筑和培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資產。由于企業(yè)的戰(zhàn)略性資產是以獨特的資源、技能和知識為根本要素的，所以在戰(zhàn)略整合管理過程中，應首先識別出并購雙方在資源、技能和知識之間的互補性。對于具有戰(zhàn)略性資產特征的要素，在整合過程中要進行重組整合。對于不具有戰(zhàn)略性資產特征的要素可以剝離，但在剝離過程中，要以不影響戰(zhàn)略性資產發(fā)揮作用為原則，具體可以通過調整經營策略、組織現金流及進行資產置換等方式進行。

　　管理整合

　　管理整合，是指在企業(yè)并購后，系統(tǒng)思考影響管理效果的各要素，并對這些要素進行整體設計、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)控制，以確保預期目標實現的過程。其核心是將企業(yè)的所有理念、制度、組織、活動等歸結在一個系統(tǒng)之下，發(fā)揮其強大作用。

　　(一)管理整合的內容

　　1.管理思想的整合

　　管理思想整合：就是融合和統(tǒng)一并購雙方的管理思想，樹立現代管理理念，引進現代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界，并以先進的管理思想指導企業(yè)的管理活動。

　　2.管理制度的整合

　　管理制度整合：就是指并購企業(yè)制定規(guī)范的、完整的管理制度和法規(guī)，替代原有的制度和法規(guī)，作為企業(yè)成員行為的準則和秩序的保障。管理制度的整合就是要求雙方在各職能管理制度上實現統(tǒng)一化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，從而實現優(yōu)勢互補，發(fā)揮管理協(xié)同效應。

　　3.管理機制的整合

　　管理機制整合：就是要在并購后的企業(yè)中建立一套現代企業(yè)管理運行機制，明晰產權，規(guī)范法人治理結構，實行決策、執(zhí)行、監(jiān)督既相互制約又相互協(xié)調的科學領導體制，從而促進企業(yè)管理機制的優(yōu)化和管理水平的提升。

　　(二)管理整合的步驟

　　1.調查分析

　　調查分析的目的就是充分把握并購雙方在管理上的差異和優(yōu)劣，為整合計劃的制定和實施提供客觀依據。

　　2.移植

　　并購企業(yè)在被并購企業(yè)內部推行自己的管理模式稱為移植。管理模式的推行往往是管理思想先行，管理制度和管理機制其次。

　　3.融合創(chuàng)新

　　一旦被并購企業(yè)的管理層和員工接受了新的管理思想，被并購企業(yè)內部建立了新的管理制度，并購雙方的管理融合就開始了。

　　(三)管理整合的方法

　　1.對比分析法

　　對比分析法包括并購雙方的對比、被并購企業(yè)歷史與現狀的對比、并購后企業(yè)在行業(yè)中地位的分析等。

　　2.重點突破法

　　或者以管理思想為突破口，或者以人事調整、制度移植、環(huán)境營造、政府支持為突破口，并購企業(yè)必須抓住最容易見效果，或者最為自己所熟悉、能夠運用自如的方法，迅速深入被并購企業(yè)的管理層面。

　　3.示范表率法

　　示范表率法主要是指高層管理人員的示范表率、中基層管理人員的積極配合執(zhí)行及員工中骨干力量的盡職盡責。

　　4.思想政治工作

　　財務整合

　　財務整合，是指并購企業(yè)對被并購企業(yè)的財務制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購企業(yè)按并購企業(yè)的財務制度運營，最終達到對并購后企業(yè)經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和實現收益最大化的目的。

　　(一)財務整合的內容

　　1.財務管理目標的整合

　　要想通過企業(yè)并購使企業(yè)的財務管理水平與企業(yè)發(fā)展的要求相匹配，首先要確定企業(yè)財務管理的目標，然后根據財務管理目標進行企業(yè)的各項經營管理活動。不同環(huán)境中的企業(yè)，其財務管理目標會有很大的差異。并購一方可能以追求利潤最大化為目標，而另一方則以實現企業(yè)價值最大化或股東財富最大化為目標，但是經過財務整合后，財務管理的目標應該是清晰的、明確的、統(tǒng)一的。

　　2.會計人員及組織機構的整合

　　對于同在一地規(guī)模不大的多家企業(yè)的并購，可采用財務人員統(tǒng)一上收的管理辦法，做到機構和人員統(tǒng)一;對于被并購企業(yè)在異地或規(guī)模較大的，實施財務人員派出制度，明確派出財務人員的權限與職責，理順派出人員的個人績效考核關系，從組織上保證財務整合的進行。

　　3.會計政策及會計核算體系的整合

　　為使并購后的企業(yè)獲得真實、準確的會計信息，必須統(tǒng)一企業(yè)的會計政策和會計核算體系，這是對被并購企業(yè)進行監(jiān)控的重要保證，也是建立統(tǒng)一績效評價體系的基礎。

　　4.財務管理制度體系的整合

　　財務管理制度體系的整合，是并購后企業(yè)有效運行、規(guī)避各種財務風險的重要保證，對建立良好的企業(yè)文化也將起到推動和支撐作用。

　　5.存量資產的整合

　　企業(yè)資產的整合包括有形資產整合和無形資產整合。企業(yè)有形資產的整合，包括對優(yōu)良資產的使用以及對不良資產的清理和處置。

　　6.資金流量的整合

　　企業(yè)在實施并購以后的首要任務就是實現對被并購企業(yè)的資金控制，實行一體化的資金運作。

　　7.業(yè)績評估考核體系的整合

　　業(yè)績評估考核體系的整合是指并購企業(yè)針對被并購企業(yè)重新建立一整套業(yè)績評價考核制度，其中包括定量指標考核和定性分析，既考核各自的經營指標，也考核他們對母公司的貢獻。這一評估考核體系是提高被并購企業(yè)經營績效的重要手段。

　　(二)財務整合的運作策略

　　財務整合涉及企業(yè)經營管理的各個方面，需要運用策略，剛柔并濟。

　　1.“剛性”處理

　　一是規(guī)范法人治理結構，實現集團財務控制，明確企業(yè)的財權關系，保證母公司對子公司的控制權;二是在財務組織結構的調整、財務負責人的委派和會計人員的任用方面，必須采取強有力的措施，保證財務組織運行的暢通;三是對被并購企業(yè)實施嚴格的財務管理控制，建立一系列的報告制度、信息交流制度、審批權限制度、內部績效考核制度等;四是實施全面預算管理，嚴格經營風險和管理風險控制，實施動態(tài)監(jiān)控。

　　2.“柔性”處理

　　凡涉及員工的考核指標、崗位薪酬、福利待遇、費用標準等方面的財務整合內容，需要進行廣泛的調查研究和細致的宣傳說服工作，以取得大部分員工的接受和支持。

　　人力資源整合

　　人力資源整合，是指在企業(yè)并購后，依據戰(zhàn)略與管理的調整，引導企業(yè)內各成員的目標與企業(yè)目標朝同一方向靠近，對人力資源的使用達到最優(yōu)配置，提高企業(yè)績效的過程。

　　(一)人力資源整合的原則

　　1.平穩(wěn)過渡的原則

　　人力資源整合是各類因素整合中風險最大的整合。若加快節(jié)奏，整合一步到位，則效率高，風險大;若穩(wěn)步推進，減緩速度，則效率較低，確定性較強。一般來說，在風險性與穩(wěn)定性兩種選擇中，既不能貪圖速度而冒太大風險，也不可過分求穩(wěn)而節(jié)奏過緩�？尚械姆绞綉�是先確定并購所要達到的目標和效應，再全面規(guī)劃，扎實推進，以求平穩(wěn)過渡。在實施各種整合方案的同時，充分進行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動和平穩(wěn)過渡為標準。

　　2.積極性優(yōu)先的原則

　　企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對企業(yè)發(fā)展最關鍵的要素，只有在整合過程中充分調動和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實現整合的目的。因此，任何方式的整合都應服從并服務于調動人的積極性的目的。強調積極性優(yōu)先的原則，就是不應拘泥于某種固定形式，不應限制在某一章法中，而應機動靈活，綜合使用各種方法來調動人的積極性。

　　3.保護人才的原則

　　人才是人力資源中德才兼?zhèn)�、有�?chuàng)造性、貢獻較大的人。善于發(fā)現人才、培養(yǎng)人才、合理使用人才和保護人才，是人力資源整合的根本。在已有的并購實踐中，有時并購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當然，保護人才并不是說任何人才都要保護，而是要選擇那些未來企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護。企業(yè)并購中應當保護的人才，應以人才的群體優(yōu)勢最優(yōu)、不同人才的知識結構互補及人才合力的形成為標準。通常，并購發(fā)生后被并購企業(yè)員工忐忑不安，會產生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現人員流失。如果關鍵人員大量流失，并購成效就會大打折扣。以興發(fā)集團對瀛海威的收購為例，在接管完成后，瀛海威公司總經理張樹新及其他15名骨干，包括3位副總經理、5位事業(yè)部經理和7家分公司總經理相繼辭職，使該公司失去了中國第一批互聯(lián)網浪潮中的風云人物，興發(fā)集團所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個空殼。

　　4.降低成本的原則

　　企業(yè)人力資源整合過程中，應注重降低人力資源成本。這里所說的降低成本，不應以降低員工的報酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標準。如用很高的報酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領指揮低報酬的員工會比大多數人拿到較高報酬所花費的人力總成本低得多。因此，降低人力資源成本應以人力資源知識結構優(yōu)化組合為前提。

　　5.多種方式組合的原則

　　在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學組合、巧妙運用。

　　(二)人力資源整合的措施

　　1.成立并購過渡小組。

　　2.穩(wěn)定人力資源政策。

　　3.選派合適的整合主管人員。

　　4.加強管理溝通。

　　5.必要的人事整頓。

　　6.建立科學的考核和激勵機制。

　　并購整合中穩(wěn)定人力資源的政策還需要有實質性的激勵措施相配合。應從員工個人的切身利益著想，給予優(yōu)惠的任用條件，制定有吸引力的激勵措施，使員工產生對未來前途的安全感，對并購企業(yè)的認同感和歸屬感，從而激發(fā)其責任感和使命感。例如，原來的波音公司致力于設計出最先進的飛機，而費用是作為次要問題的;但麥道的CEO斯通塞卻是以低成本著稱。在波音并購麥道后，波音公司通過重申技術創(chuàng)新的重要性，對技術成果創(chuàng)新予以重獎，通過這個獎罰機制讓原麥道的員工明白：有時候為了技術創(chuàng)新不惜加大成本。這些獎罰措施能夠很好地轉變原有企業(yè)人員的價值體系，使員工迅速接納新的企業(yè)價值觀。

　　文化整合

　　文化整合，是指在企業(yè)并購后將相異或矛盾的文化特質在相互適應后形成一種和諧的、更具生命力和市場競爭力的文化體系。

　　(一)文化整合的模式

　　1.同化模式

　　同化模式就是并購企業(yè)用自己的文化完全取代被并購企業(yè)的文化。

　　對于并購企業(yè)而言，這種是最容易的文化整合模式，因為它不需要對自己的文化做出大的改變，被并購企業(yè)在組織文化、結構乃至財務上變成并購企業(yè)的一部分，母公司對新成員的控制最強、風險最低;對于被并購企業(yè)而言，這是最困難的模式選擇，因為它必須放棄自己原有的價值觀或文化個性。

　　典型的例子是海爾兼并青島紅星電器有限公司。1995年7月，破產邊緣的紅星電器被海爾集團兼并，生產海爾牌洗衣機，還是那些人、那些設備，也未投入新的資金，僅僅3個月就扭虧為盈。海爾在兼并之初，首先派去的是企業(yè)文化部的人員。通過對被兼并企業(yè)進行先進文化理念的輸入和一整套文化模式的改組，使被兼并企業(yè)職工的斗志空前高漲，企業(yè)的生產經營水平也有了大幅度提高。海爾并購成功的關鍵在于海爾用其無形資產即品牌、管理文化和價值觀念去激活被并購企業(yè)的有形資產。

　　2.一體化模式

　　一體化模式又稱融合模式。如果并購雙方成員均愿意采納對方的某些文化和實踐，并且并購企業(yè)和被并購企業(yè)都愿意進行最基本的改革，就適合這種模式。

　　這種模式的一個重要特征就是，并購雙方組織間會出現某些文化要素的相互滲透和共享，這意味著一種包容的混合文化的誕生。例如上海貝爾公司是中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特貝爾公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的。各方本著互惠互利的原則，加強溝通，逐步形成了全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。

　　3.隔離模式

　　如果被并購企業(yè)試圖保留其所有的文化要素和實踐，即保持它的獨立性和企業(yè)特征時，就適合這種模式。

　　在這種模式下，并購企業(yè)承擔很高的風險，因為它無法對被并購企業(yè)進行有效控制，被并購企業(yè)的錯誤可能會波及并購企業(yè)，但它對被并購企業(yè)的文化變化要求也很少。相對而言，這種模式是被并購企業(yè)最容易接受的，因為它可以保留自己的文化和實踐，成員也不需要在行為上做太多的改變。

　　4.破壞模式

　　這種模式特點是既造成文化個性的破壞，又拒絕采用新的文化，被并購企業(yè)作為一個文化和組織實體都不復存在。破壞模式是最高風險的模式，也最難管理。

　　(二)文化整合的步驟

　　文化整合可遵循以下步驟進行：

　　1.找出雙方企業(yè)文化上的異同點

　　2.找出文化整合的主要障礙

　　在文化整合過程中，新舊文化的沖突在所難免。因此，對主要障礙的預知和監(jiān)控是文化整合必須注意的問題。

　　3.確立企業(yè)文化發(fā)展的理想模式

　　可以先從確定企業(yè)價值觀入手。圍繞著企業(yè)價值觀和企業(yè)精神，就可以確定未來企業(yè)的發(fā)展目標、企業(yè)制度、企業(yè)道德、企業(yè)文化禮儀諸要素。

　　4.在繼承、溝通、融合的基礎上創(chuàng)新企業(yè)文化

　　并購后企業(yè)文化建設的關鍵是對那些在不同環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)各種價值觀念做出正確的判斷，繼承那些優(yōu)秀的有生命力的東西，使之在各個群體的員工中被廣為接受，并融合成一種新的共同的企業(yè)精神和價值觀。