拓展閱讀：高級會計師考試科目章節(jié)測試題：第四章

　　業(yè)績評價方法的改進(jìn)

　　(一)非財務(wù)指標(biāo)

　　財務(wù)指標(biāo)的計算是基于財務(wù)報告，而財務(wù)報告的質(zhì)量受到會計準(zhǔn)則、財務(wù)人員職業(yè)判斷和職業(yè)道德的影響。運(yùn)用財務(wù)指標(biāo)來評估責(zé)任中心的業(yè)績，其缺陷顯而易見，主要包括：

　　1.存在通過盈余管理等人為操縱手段對財務(wù)報告進(jìn)行粉飾的可能性。例如，人為控制固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、收入確認(rèn)，表外融資等。

　　2.存在短視現(xiàn)象。如果部門主管的業(yè)績和短期利潤掛鉤，其在決策時會傾向短期獲利，而非股東價值的長期增長，可能會縮減或推遲研發(fā)支出、培訓(xùn)支出、內(nèi)部控制支出等。

　　3.由于不同企業(yè)指標(biāo)設(shè)計和計算口徑不一樣，無法在企業(yè)間進(jìn)行有效比較。另外財務(wù)報告數(shù)據(jù)大多基于歷史成本，如果不考慮通貨膨脹因素，在各年之間進(jìn)行比較也是沒有意義的。

　　4.財務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)或結(jié)果指標(biāo)，不能揭示出經(jīng)營問題的動因。例如，收入中心的收入目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，是由于產(chǎn)品質(zhì)量使客戶流失，還是配送不及時使訂單減少?財務(wù)指標(biāo)只能反映做得怎么樣，但沒有表明如何提高。

　　5.財務(wù)指標(biāo)一般按月度、季度或年度報告，不能實(shí)時或適時地提供業(yè)績信息。

　　6.企業(yè)員工無法看到自己工作和財務(wù)結(jié)果之間的明確聯(lián)系。例如，前臺接待人員、客戶代表、售后服務(wù)人員等對于客戶的開發(fā)、維護(hù)，以及客戶滿意度、忠誠度的提升十分重要。客戶滿意度、忠誠度的提升會帶來收入的增加。但是，采用收益或投資報酬率指標(biāo)難以計量前臺接待人員、客戶代表和售后服務(wù)人員的業(yè)績。

　　非財務(wù)指標(biāo)一般是財務(wù)指標(biāo)的先行指標(biāo)，較差的非財務(wù)指標(biāo)(如缺乏組織學(xué)習(xí)、流程改進(jìn)不力、客戶滿意度低下等)必定會給企業(yè)帶來不利影響并在財務(wù)指標(biāo)中體現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)越來越重視對收入和成本的動因進(jìn)行管理，而出色的非財務(wù)業(yè)績通常伴有出色的財務(wù)業(yè)績。

　　(二)關(guān)鍵指標(biāo)法(KeyPerformanceIndex，KPI)

　　關(guān)鍵指標(biāo)法是將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評價標(biāo)準(zhǔn)，把員工的業(yè)績與關(guān)鍵指標(biāo)做出比較的評價方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。

　　KPI方法的優(yōu)點(diǎn)是：(1)作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，能有力推動企業(yè)戰(zhàn)略在各部門的執(zhí)行。(2)各責(zé)任中心員工對工作職責(zé)和業(yè)績指標(biāo)有共同認(rèn)識，努力方向一致。(3)標(biāo)準(zhǔn)比較明確，易于計量和評價。

　　KPI方法的缺點(diǎn)是：(1)指標(biāo)聯(lián)系不緊密，與戰(zhàn)略之間的邏輯性差，部門業(yè)績指標(biāo)之間也缺少關(guān)系。(2)KPI基本上都是量化指標(biāo)，一些難以定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)容易被忽視。

　　(三)平衡計分卡

　　平衡計分卡(Balance Score Card)是采用多重指標(biāo)，從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)或分部進(jìn)行績效評價的一種系統(tǒng)化的方法。平衡計分卡提供了一個綜合的業(yè)績評價框架，是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績評價體系。管理者通過回答下面四個層面的基本問題來關(guān)注企業(yè)的業(yè)績：

　　1.我們的顧客如何看待我們?(顧客層面)

　　2.我們必須擅長什么?(內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面)

　　3.我們能否持續(xù)增加或創(chuàng)造價值?(學(xué)習(xí)和成長層面)

　　4.在股東眼中我們表現(xiàn)如何?(股東層面)

　　平衡計分卡的理論基礎(chǔ)是：利潤最大化是短期的，企業(yè)應(yīng)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于追求未來的核心競爭能力。一個完整的平衡計分卡將對企業(yè)的業(yè)績評價分成4類指標(biāo)：財務(wù)效益指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營管理指標(biāo)、外部指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)。

　　平衡計分卡不僅僅是一個財務(wù)和非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的收集過程，還是一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的使命和戰(zhàn)略所驅(qū)動的自上而下的過程。平衡計分卡將企業(yè)每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為一套業(yè)績指標(biāo)體系，該體系定義了長期的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)制。平衡計分卡中的平衡包括如下含義：財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績的平衡;與客戶有關(guān)的外部衡量以及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)成長有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡;領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)設(shè)計的平衡;結(jié)果衡量(過去努力的結(jié)果)與未來業(yè)績衡量的平衡。

　　平衡計分卡的指標(biāo)設(shè)計

　　1.財務(wù)層面

　　在企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元層次上，可以使用基于成本、財務(wù)和價值的業(yè)績評價方法。

　　2.顧客層面

　　在顧客層面，管理者需要首先確定細(xì)分市場和細(xì)分客戶，然后設(shè)定相應(yīng)的業(yè)績指標(biāo)來考核其業(yè)務(wù)單元開發(fā)并維持目標(biāo)細(xì)分客戶的能力。

　　(1)市場份額。

　　(2)客戶保有和忠誠度。

　　(3)客戶獲得率。

　　(4)客戶滿意度。

　　(5)客戶盈利性。

　　3.內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面

　　在內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面，管理者需要確定企業(yè)所擅長的能夠?qū)嵤��?zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)部過程，該過程對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)有重大影響。三個首要的內(nèi)部業(yè)務(wù)過程，分別是創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。

　　創(chuàng)新過程的業(yè)績可以通過新產(chǎn)品收入占總收入的比重，新產(chǎn)品開發(fā)與競爭對手的對比、與計劃的對比，開發(fā)下一代產(chǎn)品所需要的時間、企業(yè)在市場排名靠前的產(chǎn)品的數(shù)量、盈虧平衡時間，即從產(chǎn)品開發(fā)到賺取足夠利潤收回投資所需要的時間等指標(biāo)來衡量。

　　經(jīng)營過程起始于收到客戶訂單截止于向顧客交付產(chǎn)品或服務(wù)。這一過程的目的是以高效、一致、及時的標(biāo)準(zhǔn)向顧客交付產(chǎn)品或服務(wù)。其業(yè)績需要通過時間、質(zhì)量、成本和售后服務(wù)四方面來衡量。

　　4.學(xué)習(xí)與成長層面

　　這個層面強(qiáng)調(diào)對未來投資的重要性。如果企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的財務(wù)目標(biāo)，必須要投資于自身的基礎(chǔ)建設(shè)(人力資源、系統(tǒng)和企業(yè)程序等)。包括：員工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵、授權(quán)和目標(biāo)綁定。

　　(1)員工能力

　　在員工能力方面，大多數(shù)企業(yè)通常使用三種核心指標(biāo)結(jié)果：員工滿意度、員工保有率和員工生產(chǎn)效率。

　　(2)信息系統(tǒng)能力

　　員工需要顧客、內(nèi)部過程和決策的財務(wù)結(jié)果等方面的信息，衡量信息系統(tǒng)能力可以通過實(shí)時在線服務(wù)質(zhì)量、周期時間、成本反饋等指標(biāo)來衡量。

　　(3)激勵、授權(quán)和目標(biāo)綁定

　　通常使用的業(yè)績評價指標(biāo)包括平均每個員工所提出的改進(jìn)建議、個人目標(biāo)與平衡計分卡目標(biāo)綁定的比例以及實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的比例等。

　　平衡計分卡的有效應(yīng)用

　　要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰(zhàn)略整合，必須遵循以下三個原則：

　　1.各個層面的指標(biāo)間具有因果關(guān)系。

　　2.結(jié)果計量指標(biāo)與業(yè)績動因相關(guān)聯(lián)。

　　結(jié)果計量指標(biāo)是滯后指標(biāo)，如獲利能力指標(biāo)、市場份額指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、員工技能指標(biāo)等，結(jié)果指標(biāo)計量是計量成功與否的綜合性指標(biāo)。業(yè)績動因是領(lǐng)先指標(biāo)，是某一特定部門戰(zhàn)略的具體動因，如周轉(zhuǎn)時間、準(zhǔn)備時間和新專利等。如果沒有結(jié)果計量指標(biāo)，業(yè)績動因雖能指明短期內(nèi)如何運(yùn)作，但無法揭示具體戰(zhàn)略是否在長期內(nèi)有效;反之，如果業(yè)績動因缺位，結(jié)果計量指標(biāo)雖能表明部門或團(tuán)隊的努力方向，但無法指明目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體路徑，也不能適時提供相關(guān)的信息。

　　3.與財務(wù)指標(biāo)掛鉤。

　　如果不能將員工授權(quán)、全面質(zhì)量管理等創(chuàng)新活動與企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)的改善掛起鉤來，則創(chuàng)新就成為單純的目標(biāo)，無法帶來具體的成效，并會使相關(guān)的員工產(chǎn)生失落感。因此，所有的因素鏈最終都應(yīng)采用財務(wù)指標(biāo)來計量其結(jié)果。

　　需要特別指出的是，平衡計分卡主要用于高層管理層面，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的制定。