【案例】 華光眼鏡有限公司成立于 20世紀 70年代。華光眼鏡公司從 20世紀 90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是國內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，華光眼鏡店的市場份額占據(jù)全省第一、全國第五的位置。 2013年年末，華光眼鏡店在全國擁有超過 100家連鎖店，其中 80%在甲省及周邊地區(qū)。

　　隨著人們生活水平的提高和消費能力的增強，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡店總經(jīng)理趙剛的重視。 2014年初，趙剛召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。趙剛要求財務部利用過去 3年的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，分析目前華光眼鏡店對年輕客戶的銷售情況。

　　華光眼鏡店管理層通過研究分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略 ——“明天 ”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造 “明天 ”品牌的新門店，通過 “華光 ”和新 “明天 ”店的認同，需要應對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務計劃書， “明天 ”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。

　　面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理趙剛意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響;二是擔心現(xiàn)有的經(jīng)驗能否適應新業(yè)務的要求;三是擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立了一個變革管理小組領(lǐng)導實施變革。

　　要求：

　　( 1)簡述戰(zhàn)略實施模式的類型。

　　( 2)簡要分析華光眼鏡采用的戰(zhàn)略實施模式，并說明理由。

　　【參考答案及分析】

　　( 1)戰(zhàn)略實施模式主要有以下五種類型：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。

　　( 2)華光眼鏡采用的戰(zhàn)略實施模式是變革型模式。

　　理由：華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略 ——“明天 ”戰(zhàn)略。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理趙剛意識到變革管理的重要性。趙剛召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組領(lǐng)導實施變革。

　　(二)戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)

　　戰(zhàn)略在實施過程中受許多因素的影響，如組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、領(lǐng)導者風格、信息溝通等因素，構(gòu)成了戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)。

　　主要形成三個方面的支持系統(tǒng)：組織支持系統(tǒng)、資源支持系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)。