案例分析題

　　A 公司是一家生產(chǎn)番茄醬的公司。該公司每年都要在 12 月份編制下一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算。為了加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，該公司正在逐步調(diào)整預(yù)算方式，以期實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與預(yù)算的高度融合。

　　(1)在 2017 年 11 月召開的 2018 年度全面預(yù)算管理工作啟動(dòng)會(huì)議上，部分人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

　　總會(huì)計(jì)師甲指出，應(yīng)規(guī)范全面預(yù)算編制方式，逐步改變“由各個(gè)層級(jí)的經(jīng)理和關(guān)鍵員工一起共同制定本部門的預(yù)算，最高管理層和董事會(huì)保留最后的批準(zhǔn)權(quán)”的模式。并且甲指出，預(yù)算編制應(yīng)符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng) 8%，利潤(rùn)總額增長(zhǎng) 5%。

　　財(cái)務(wù)部經(jīng)理乙指出，2017 年,公司總部進(jìn)行了流程再造，各部門的職責(zé)劃分及人員配備發(fā)生了重大變化：2018 年的預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費(fèi)用預(yù)算不應(yīng)該繼續(xù)采用增量預(yù)算法，而應(yīng)采用更為適宜的方法來編制。

　　(2)A 公司 2017 年預(yù)算分析情況如下：

　　2017 年預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)收入為 700 億元，預(yù)計(jì)實(shí)際可完成營(yíng)業(yè)收入為 750 億元。2017 年預(yù)計(jì)利潤(rùn)總額為 65 億元，預(yù)計(jì)實(shí)際可完成利潤(rùn)總額為 78 億元。

　　要求：

　　(1)計(jì)算 A 公司 2018 年?duì)I業(yè)收入及利潤(rùn)總額的預(yù)算目標(biāo)值。

　　(2)指出 A 公司之前全面預(yù)算編制的方式以及此方法存在的缺陷。

　　(3)指出 A 公司 2018 年總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法，并簡(jiǎn)要說明理由。

　　【答案】

　　(1)2018 年?duì)I業(yè)收入的預(yù)算目標(biāo)值=750×(1+8%)=810(億元)

　　2018 年利潤(rùn)總額的預(yù)算目標(biāo)值=78×(1+5%)=81.9(億元)。

　　(2)預(yù)算編制方式：參與式預(yù)算。

　　在參與式預(yù)算(自下而上的預(yù)算)中，各個(gè)層級(jí)的經(jīng)理和關(guān)鍵員工一起共同制定本部門的預(yù)算，最高管理層和董事會(huì)保留最后的批準(zhǔn)權(quán)。在這種預(yù)算編制中，當(dāng)上下級(jí)之間存在信息非對(duì)稱時(shí)，心理因素就會(huì)導(dǎo)致行為扭曲，如高層管理者過嚴(yán)或過松的審批會(huì)引發(fā)預(yù)算松弛或預(yù)算操縱問題。

　　(3)公司 2018 年總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法是零基預(yù)算法。

　　理由：2018 年的預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目及金額與往年不具有可比性。