【案例分析題1】

　　資料一：T公司是一個(gè)專業(yè)制造高尖端自動(dòng)化元件的企業(yè)。最近，它收到剛成立不久的I公司的一份訂單，要求生產(chǎn)一種復(fù)雜的自動(dòng)化元件A產(chǎn)品，月訂量2萬件。根據(jù)I公司的建議，A產(chǎn)品每件定價(jià)為50元才有競(jìng)爭(zhēng)力。已知T公司股權(quán)資本成本為15%，負(fù)債平均利率為7%，公司所得稅稅率25%。公司的權(quán)益乘數(shù)為2。公司計(jì)劃在資金成本基礎(chǔ)上，額外取得15%的利潤率。

　　資料二：為了達(dá)到上述目標(biāo)成本的要求，T公司從各相關(guān)部門抽調(diào)員工組成了實(shí)施目標(biāo)成本控制小組，實(shí)施小組根據(jù)現(xiàn)行的成本水平先算出生產(chǎn)A產(chǎn)品的單位預(yù)計(jì)成本，再與其目標(biāo)成本相比較，看兩者的差距有多大。為此，他們首先必須決定單位預(yù)計(jì)成本的相關(guān)成本項(xiàng)目有哪些，更進(jìn)一步的說，即固定制造費(fèi)用項(xiàng)目是否應(yīng)成為A產(chǎn)品定價(jià)的一部分。經(jīng)調(diào)查，生產(chǎn)A產(chǎn)品可以利用現(xiàn)有的生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)，不用進(jìn)行新的投資，目前固定制造成本為500萬元。已知現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)量為10萬件，達(dá)到現(xiàn)有生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力的80%，已知現(xiàn)有產(chǎn)品的盈余平均點(diǎn)為8萬件。

　　資料三：實(shí)施小組對(duì)A產(chǎn)品的成本進(jìn)行研究以后，初步確定A產(chǎn)品的單位預(yù)計(jì)成本為39.70元。經(jīng)過目標(biāo)成本對(duì)比，企業(yè)確定實(shí)行一定的舉措以促進(jìn)目標(biāo)成本控制、促進(jìn)成本持續(xù)改善，從而達(dá)到接受該訂單的目的。

　　要求：

　　1.根據(jù)資料一，計(jì)算A產(chǎn)品的目標(biāo)成本。

　　2.根據(jù)資料二，確定A產(chǎn)品是否負(fù)擔(dān)目前的固定制造成本。

　　3.根據(jù)資料三，確定A產(chǎn)品訂單是否可以接受。如果不能接受，簡(jiǎn)述企業(yè)促進(jìn)目標(biāo)成本控制、促進(jìn)成本持續(xù)改善的重要舉措有哪些?

　　『正確答案』

　　1.由于權(quán)益乘數(shù)為2，因此，股東權(quán)益/總資產(chǎn)=1/2=50%，負(fù)債比重為50%。

　　必要利潤率=加權(quán)平均資本成本+額外利潤率=15%*50%+7%*(1-25%)*50%+15%=25.13%

　　目標(biāo)成本=50-50*25.13%=37.44(元)

　　2.剩余生產(chǎn)能力=10/80%*(1-80%)=2.5(萬件)

　　由于月訂量為2萬件，因此可以使用剩余生產(chǎn)能力進(jìn)行生產(chǎn)。另由于現(xiàn)有產(chǎn)品的盈余平均點(diǎn)為8萬件，小于現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)量10萬件，因此現(xiàn)有產(chǎn)品已超過盈虧平衡點(diǎn)，再接受新的A產(chǎn)品訂單，A產(chǎn)品不用負(fù)擔(dān)目前的固定制造成本。

　　3.由于單位預(yù)計(jì)成本高于目標(biāo)成本，因此，從成本角度考慮，A產(chǎn)品訂單不能接受。

　　促進(jìn)目標(biāo)成本控制、促進(jìn)成本持續(xù)改善的重要舉措有三個(gè)，即供應(yīng)鏈管理、生命周期成本管理理念和目標(biāo)成本管理中的跨職能團(tuán)隊(duì)組織運(yùn)作。