【案例分析題二】

　　甲公司是一家專門從事汽車零部件生產(chǎn)和銷售的公司，在2010年成立于中國上海。雖然現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩，而且市場上有很多勢均力敵的競爭對手，但是甲公司有獨(dú)特的生產(chǎn)和銷售方法，使得甲公司的主要業(yè)務(wù)，即汽車零部件的銷售業(yè)務(wù)，一直處于公司的領(lǐng)導(dǎo)地位，一直為公司創(chuàng)造利潤，而且呈現(xiàn)出每年持續(xù)穩(wěn)步的上漲態(tài)勢。

　　甲公司在每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)配備有專門的生產(chǎn)人員，這個(gè)生產(chǎn)人員基本上就接觸這一個(gè)環(huán)節(jié)的操作，對于自己的工作熟練度和生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量有較高的把控，使得生產(chǎn)環(huán)節(jié)在成本、效率和產(chǎn)品質(zhì)量上都處于較高水平。

　　甲公司對于銷售環(huán)節(jié)，不是盲目的、大批量的發(fā)貨銷售，盲目的追求市場的擴(kuò)大和產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)量。而是在想要進(jìn)行市場開發(fā)時(shí)，向這個(gè)市場銷售產(chǎn)品之前，先派有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行市場的考察，而且在銷售的時(shí)候，實(shí)施試銷售的形式，根據(jù)市場的需求來生產(chǎn)產(chǎn)品，僅允許留有適當(dāng)?shù)匿N售庫存。對于銷售地比較遠(yuǎn)的市場，甲公司用自己的運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)來實(shí)時(shí)供應(yīng)產(chǎn)品，不采用設(shè)立實(shí)體經(jīng)營店這樣耗費(fèi)資源比較大的方式，針對于市場的情況來組織企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售，這樣避免了供大于求和資源浪費(fèi)的情況。

　　在公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，甲公司的管理層意識到，成本的壓縮是公司的主要任務(wù)和獲得競爭優(yōu)勢的主要途徑。那么在本公司實(shí)施對應(yīng)的生產(chǎn)和銷售策略的同時(shí)，想要對于供應(yīng)商方面有更大的把控力度。所以在2012年，甲公司對其原材料的供應(yīng)商A公司進(jìn)行了收購，歷經(jīng)2個(gè)月，成功的收購了A公司，獲得了A公司80%的股權(quán)，從而在原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)，保證了供應(yīng)原材料的成本和質(zhì)量。

　　在公司保持主業(yè)的生產(chǎn)、銷售，并且主業(yè)不斷為公司提供資金和維持發(fā)展的同時(shí)，甲公司管理層也曾經(jīng)嘗試進(jìn)軍其他的行業(yè)，在2014年就進(jìn)軍了房地產(chǎn)行業(yè)，但是由于經(jīng)驗(yàn)的不足和房地產(chǎn)行業(yè)的競爭激烈，同時(shí)受國家、地區(qū)政策的影響等多種壓力下，甲公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)不能為企業(yè)帶來盈利，反而還需要大量的資金投入。這讓本來經(jīng)營不斷提高的甲公司有虧損的可能，影響了公司的正常發(fā)展。所以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的拓展直接夭折，甲公司管理層決定將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)從甲公司業(yè)務(wù)中剝離出去，原在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的工作人員通過培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗到公司主業(yè)業(yè)務(wù)上面來。

　　要求：

　　1.分析甲公司收購A公司屬于成長型戰(zhàn)略的哪種細(xì)分類型(如可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分)，并說明理由。

　　2.分析甲公司對于公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)采用的是何種總體戰(zhàn)略，說明采用這種戰(zhàn)略的原因。

　　3.分析甲公司的主業(yè)能夠長久的維持經(jīng)營，并保持穩(wěn)定的盈利水平，得益于公司采用的什么經(jīng)營戰(zhàn)略，說明甲公司的實(shí)施策略、方法。

　　4.說明甲公司主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略的適用條件。

　　【參考答案及分析】

　　1.屬于成長型戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略——后向一體化戰(zhàn)略。

　　后向一體化是指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動(dòng)，后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。

　　A公司相對于甲公司來說，是屬于產(chǎn)業(yè)鏈的上游企業(yè)，即供應(yīng)商的角色，所以甲公司收購A公司屬于后向一體化戰(zhàn)略。

　　2.采用的是收縮戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略。

　　采用此戰(zhàn)略會(huì)出于多種原因和目的，但基本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

　　甲公司是因?yàn)榇藰I(yè)務(wù)不能為企業(yè)帶來盈利，還需要大量的資金投入，所以選擇放棄。

　　3.甲公司對于公司主業(yè)采用的經(jīng)營戰(zhàn)略是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　公司在生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)降低人工、運(yùn)輸?shù)瘸杀�。對于采購的渠道的控制和把控，保證原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，也保證了產(chǎn)品的質(zhì)量和成本。

　　4.采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：

　　外部環(huán)境條件：

　　(1)現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈;

　　(2)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的;

　　(3)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;

　　(4)多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;

　　(5)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低;

　　(6)消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

　　內(nèi)部資源與技能條件：

　　(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;

　　(2)生產(chǎn)加工工藝技能;

　　(3)認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督;

　　(4)設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品;

　　(5)低成本的分銷系統(tǒng);

　　(6)培養(yǎng)技術(shù)人員。