1、甲公司系一家服裝生產企業(yè)，采用標準成本法核算A產品成本，有關資料如下：

　　(1)本月單位產品直接材料的標準用量為5公斤，單位材料的標準價格為2元，單位產品的標準工時為4小時，預計標準總工時為2000小時，標準工資總額為6000元，標準制造費用總額為7200元(其中變動制造費用為5000元，固定制造費用為2200元)。

　　(2)其他情況：

　　本月產品的實際產量為490件，耗用直接人工2100小時，支付工資6620元，支付制造費用7300元(其中變動制造費用5400元，固定制造費用1900元)，采購原材料的價格為2.1元/公斤，本月領用原材料2050公斤。

　　假定不考慮其他因素。

　　<1> 、1.編制A產品標準成本卡，并填寫下表：

　　A產品標準成本卡　　　　　　　　　　金額單位：元

　　<2> 、計算直接材料價格差異和直接材料用量差異，并分析各項差異產生的可能原因(每項差異列出兩個因素)。

　　<3> 、計算直接人工效率差異和直接人工工資率差異，并分析各項差異產生的可能原因(每項差異列出兩個因素)。

　　<4> 、計算變動制造費用效率差異、變動制造費用耗費差異、變動制造費用成本差異。

　　2、甲公司的主要業(yè)務是為國內主要知名鋼琴廠家提供鋼琴的各種零部件。鋼琴的核心是碼克，做工要求極為精細，碼克質量的好壞直接影響了鋼琴的音色、穩(wěn)定性等。2012年，甲公司開始研發(fā)碼克，投入了大量資金，引進了世界最先進的加工技術，設計組建全套數控系統(tǒng)。大量的資金和研發(fā)人員投入，使得甲公司的碼克技術得到了突破性進展。在2013年國際樂器展銷會上，甲公司的碼克配件吸引了世界大批頂尖鋼琴企業(yè)的關注和好評。

　　2014年10月，歐洲一家百年鋼琴制造商A公司正在因為歐洲高昂的人工成本，欲尋求中國合作伙伴，因此，向甲公司提出運用OEM方式委托鋼琴整體加工業(yè)務的意向。不久之后，甲公司開始承接此項業(yè)務。起初，甲公司將這項加工任務交給國內一家鋼琴生產企業(yè)，但是，產品質量經常達不到A公司的要求，于是甲公司開始自己生產鋼琴整琴。

　　2014年12月，甲公司召開風險管理專題會議，就公司目前面臨的風險問題進行討論，并提出解決方案。有關會議發(fā)言要點如下：

　　(1)總經理：公司目前面臨諸多新的挑戰(zhàn)。首先，隨著中國逐漸成為全球鋼琴生產中心，國內具有一定生產規(guī)模的鋼琴企業(yè)增至30多家，普通鋼琴市場競爭日趨激烈。公司部分技術人員被新建企業(yè)挖走，個別人員甚至帶走了一些設計圖紙，一些研發(fā)項目被迫中斷。其二，金融危機之后，鋼琴生產所需各種原材料價格隨市場波動上升;國內勞動力成本持續(xù)上升;此外，匯率變化也使產品的國際競爭力下降。其三，國際一流品牌大量進入中國，帶來新技術和新觀念。顧客對鋼琴產品的品質、外觀、款式的要求也在不斷提高，加大了公司的技術創(chuàng)新壓力。

　　(2)風險管理部經理：風險存在于公司運營的各個階段，公司應該建立全面的風險管理體系，對公司運營過程中的風險進行識別、評估、管理和應對，從而減少或者避免損失的發(fā)生，保證預期目標的順利實現。

　　(3)財務部經理：風險管理策略是風險管理的核心，公司應該選擇風險承受、規(guī)避、分擔和降低等適合的風險管理工具。拒絕和信用較差、無法按時保質保量提供原材料的供應商合作;招聘極具耐心、細致、專業(yè)技術過硬的工人，并定期對工人進行培訓。

　　假定不考慮其他因素。

　　<1> 、根據上述資料，指出甲公司所采取的成長型戰(zhàn)略類型，并說明理由。

　　<2> 、根據資料(1)，分析甲公司所面臨的市場風險。

　　<3> 、根據資料(1)，依據《企業(yè)內部控制應用指引第10號——研究與開發(fā)》，簡要分析甲公司應該如何加強開發(fā)與保護的內部控制。

　　<4> 、根據資料(2)，指出甲公司在建立風險管理體系時應考慮的方面。

　　<5> 、根據資料(3)指出財務部經理建議采取的風險應對措施。