1、甲公司是一家以生產(chǎn)干巾和紙巾而發(fā)展起來的企業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，該公司已經(jīng)在家庭生活用紙方面成為國內(nèi)該行業(yè)的老大。雖然所屬行業(yè)是高度競爭的行業(yè)，但該公司憑借著“傳統(tǒng)渠道”優(yōu)勢，即在全國擁有35萬家銷售終端(如小賣部)和龐大的銷售隊伍，再加上產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手好，有一支優(yōu)秀的管理隊伍，所以公司每年增長率達30%以上，遠遠高于其他競爭對手。

　　近年來，甲公司改變以前單一經(jīng)營領域的理念，通過資本市場運作，控股了一家食品生產(chǎn)企業(yè)，該食品企業(yè)以生產(chǎn)果凍、薯片等小食品為主。在收購當天，甲公司的股票立即下跌了12%，振蕩幅度超過20%，投資者多數(shù)持不看好的態(tài)度且產(chǎn)生了“一家生產(chǎn)紙巾的企業(yè)，怎么能管理好生產(chǎn)食品的企業(yè)，技術完全不相干”等議論。但甲公司董事長非常有信心，因為公司擁有各種優(yōu)勢可支持食品企業(yè)的發(fā)展，并且食品品牌保持不變，還是原來的公司生產(chǎn)原有的品牌。果然第二年，該食品企業(yè)銷售額就上漲了50%。甲公司董事長提出，食品將是甲公司未來的增長點。接著甲公司籌資5000萬元，擴大投資生產(chǎn)領域，開始生產(chǎn)女士化妝品。然而，化妝品業(yè)務一直虧損。因此甲公司建立了一套領導班子來進行管理，以解決持續(xù)虧損問題。

　　2018年2月，甲公司面臨兩個投資機會：A方案固定資產(chǎn)投資100萬，營運資本投資50萬，全部資金于建設起點一次投入，壽命期為5年，到期凈殘值收入5萬，預計投產(chǎn)后年營業(yè)收入(不含增值稅，下同)90萬，總成本費用60萬元(包含了除利息費用外的所有成本費用)。B方案各年的凈現(xiàn)金流量如下：NCF0=-120萬元、NCF1=0萬元、NCF2=-80萬元、NCF3～6=90萬元、NCF7=178萬元。假設甲公司的加權平均資本成本率為10%，屬于免企業(yè)所得稅企業(yè)。

　　相關現(xiàn)值系數(shù)如下表所示：

　　假定不考慮其他因素。

　　<1> 、指出甲公司所采取的總體戰(zhàn)略類型(寫出細分類型)，并說明理由。

　　<2> 、計算A方案各年的凈現(xiàn)金流量。

　　<3> 、計算A、B方案的凈現(xiàn)值。

　　<4> 、計算A、B兩方案凈現(xiàn)值的約當年金，并比較兩方案的優(yōu)劣。

　　<5> 、指出在進行融資戰(zhàn)略選擇時應遵循的原則。