1、A集團是一家多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團，為了提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力，集團正在不斷完善業(yè)績評價。部分責任中心實施業(yè)績評價的資料如下：

　　(1)甲利潤中心的營業(yè)收入為38000萬元，變動成本總額為14000萬元，可控固定成本為4000萬元，不可控固定成本為7000萬元。

　　(2)乙公司是A集團的一家下屬子公司。稅前經(jīng)營利潤為33000萬元，平均凈經(jīng)營資產(chǎn)為200000萬元，該公司預期的最低投資報酬率為12%。

　　(3)丙公司是A集團下設(shè)的一家經(jīng)濟型酒店。隨著市場競爭的日益激烈，該酒店客戶收入不斷下降、餐飲收入入不敷出，員工對酒店的績效考核體系強烈不滿。丙公司對發(fā)展戰(zhàn)略進行了梳理，并根據(jù)平衡計分卡的四個維度，提取了下一年度酒店的關(guān)鍵績效指標。

　　①提高酒店的凈資產(chǎn)收益率，使之達到1.8%。

　�、谔岣呓】岛桶踩�系數(shù)，衛(wèi)生清潔達標率為100%，各系統(tǒng)設(shè)施設(shè)備維修及時率達100%。

　�、劭腿送对V率下降3%。

　�、茉鰪娋频陠T工的企業(yè)意識，建立以績效為導向的企業(yè)文化。

　�、萃晟聘鞑块T、各崗位工作標準化流程。

　�、藿�(jīng)營成本得到有效控制，費用節(jié)省率達到10%。

　�、咭�進本土國際化人才，走特色化、專業(yè)化的道路。

　　⑧強化品牌認知度，保持品牌忠誠度。

　　A集團計劃引進對標管理和持續(xù)改進的業(yè)績評價方法。

　　在對標管理方面，事事都要以最佳實踐為標桿，力求將所有事情做到最好。可以采用的標桿包括行業(yè)標桿、內(nèi)部標桿和跨行業(yè)標桿。比如，采用內(nèi)部標桿，通過對對手的產(chǎn)品進行研究分析，吸取經(jīng)驗，應用在自身的產(chǎn)品中，最終達到提高自身產(chǎn)品競爭力的目的。

　　在持續(xù)改進方面，把持續(xù)改進明確為企業(yè)和每一位員工的目標。

　　要求：

　　1.根據(jù)資料(1)，計算甲利潤中心的下列指標：①邊際貢獻;②部門可控邊際貢獻;③部門營業(yè)利潤。

　　2.根據(jù)資料(2)，計算乙公司的剩余收益。

　　3.根據(jù)資料(3)，按照平衡計分卡的四個層面，劃分關(guān)鍵績效指標。

　　4.判斷在對標管理方面是否存在不當之處，如存在不當之處，請指出并說明理由。

　　5.簡述持續(xù)改進的目的。

　　2、甲公司是一家裝備制造企業(yè)集團。2017年初，甲公司召開了總經(jīng)理辦公會，提出要進一步提升公司的預算管理和績效評價管理水平。會議主要內(nèi)容如下：

　　(1)關(guān)于企業(yè)預算編制方法的選擇。生產(chǎn)部經(jīng)理提出，原材料價格波動比較大，為了使預算可以反映當前發(fā)生的事項，以及環(huán)境的變化，根據(jù)這些變化持續(xù)地調(diào)整對未來的預測，及時更新預算，應該采用零基預算法。

　　(2)關(guān)于企業(yè)預算分析方法的選擇。財務部經(jīng)理提出，為了使企業(yè)不斷改進，應當采用對比分析的預算分析方法，通過選取國內(nèi)外同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，以使本企業(yè)的業(yè)績不斷改進。

　　(3)關(guān)于責任中心的業(yè)績評價�？偨�(jīng)理提出，為了更加公平、合理的對各個責任中心進行業(yè)績評價，在確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格時應遵循如下策略：①對于成本中心之間產(chǎn)品生產(chǎn)或服務提供，以事先商定的標準成本或預計分配率作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。②對于利潤中心或投資中心之間的產(chǎn)品生產(chǎn)或服務提供，以全部成本轉(zhuǎn)移價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

　　要求：

　　1.根據(jù)資料(1)，判斷生產(chǎn)部經(jīng)理提出的預算編制方法是否恰當，并說明理由。

　　2.根據(jù)資料(2)，判斷財務部經(jīng)理提出的預算分析方法是否恰當。若不恰當，請指出其闡述的是哪種預算分析方法，并闡述該種預算分析方法的內(nèi)涵。

　　3.根據(jù)資料(3)，判斷總經(jīng)理提出的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格確定策略是否合理。若不合理，請說明理由。