1、甲公司一家氧化鐵及原鐵運行商，是世界排名前列的氧化鐵生產(chǎn)企業(yè)之一。在2012年甲公司已經(jīng)聯(lián)合另外一個公司收購乙公司的12%的股份。經(jīng)過與乙公司的接觸，甲公司認為，并購乙公司符合其長遠發(fā)展目標，因為乙公司是全球最大的資源開采和礦產(chǎn)品供應(yīng)商之一，而且也是世界三大鐵礦石供應(yīng)商之一，其業(yè)務(wù)在甲公司所在國發(fā)展迅速。

　　2013年5月，甲公司認為收購乙公司的時機已經(jīng)成熟。因而向乙公司的股東發(fā)出收購要約。在此之前甲公司與乙公司的交易需獲得以加拿大財政部為首組成的外國投資審查委員會最終審批。6月，加州外商投資審核委員會公布，就甲公司并購乙公司的審查時間再延長90天。盡管沒有進一步的表態(tài)，但是澳洲官方對該交易的謹慎無疑在升級。9月，最終該并購?fù)ㄟ^審批，并以215億美元完成對乙公司51%股權(quán)的正式收購。

　　<1> 、分別從并購雙方行業(yè)相關(guān)性及并購形式角度判斷甲公司并購乙公司屬于何種并購類型。

　　<2> 、甲公司收購乙公司時需要特別考慮宏觀環(huán)境中的哪個因素，并分析可能存在的風(fēng)險及解決措施。

　　<3> 、判斷甲公司收購乙公司的支付方式。

　　2、B公司今年年初的金融資產(chǎn)市場價值為200萬元，經(jīng)營營運資本5000萬元，發(fā)行在外的普通股為500萬股，去年銷售收入15000萬元，稅前經(jīng)營利潤4000萬元，資本支出2000萬元，折舊與攤銷1000萬元。今年年初金融負債的市場價值為3000萬元，資本結(jié)構(gòu)中負債占20%，可以保持此目標資本結(jié)構(gòu)不變，負債(平價發(fā)行債券、無手續(xù)費)平均利率為10%，可以長期保持下去。平均所得稅率為40%。今年年初該公司股票每股價格為40元。

　　預(yù)計未來5年的銷售收入增長率均為20%。該公司的資本支出、折舊與攤銷、經(jīng)營營運資本、稅后經(jīng)營凈利潤與銷售收入同比例增長。第6年及以后經(jīng)營營運資本、資本支出、稅后經(jīng)營凈利潤與銷售收入同比例增長，折舊與攤銷正好彌補資本支出，銷售收入將會保持10%的固定增長速度。已知無風(fēng)險收益率為2%，股票市場的平均收益率為10%，公司股票的β系數(shù)為2.69。

　　A公司為了擴大企業(yè)的規(guī)模，年初并購了同行業(yè)的競爭對手B公司。在B公司中68%的員工尚未建成與其崗位相對應(yīng)的崗位序列，未建立崗位稱謂規(guī)則，這部分員工的專業(yè)發(fā)展路徑不清晰，非常不利于專業(yè)人才的發(fā)展和保留。同時，薪酬體系缺乏規(guī)范的崗位體系作為基礎(chǔ)和依據(jù)，也不利于與市場薪酬數(shù)據(jù)做對比，定薪缺乏足夠的客觀依據(jù);那種窄帶的多級別薪酬體系不利于能力和績效導(dǎo)向的建立，更不適應(yīng)扁平化的組織結(jié)構(gòu)。A公司員工都建有清晰的崗位序列，全球幾十萬人使用統(tǒng)一的崗位序列體系和規(guī)則。專業(yè)道路清晰，崗位序列是人力資源管理體系尤其是薪酬體系的基礎(chǔ)，并基于崗位序列建立了寬帶的薪酬體系。B公司在崗位序列方面向A公司學(xué)習(xí)，解決了苦悶已久的崗位序列問題，人力資源管理水平得到了大大的提升。在并購B公司后，進行了企業(yè)文化培訓(xùn)，將兩個公司的文化進行了融合，以達到公司和諧發(fā)展的目標。

　　相關(guān)現(xiàn)值系數(shù)如下表所示：

　　假定不考慮其他因素。

　　<1> 、填寫下表，計算分析投資者今年年初是否應(yīng)該購買該公司的股票作為投資(加權(quán)平均資本成本的計算結(jié)果四舍五入保留至百分之一)。

　　<2> 、按照并購雙方行業(yè)相關(guān)性劃分，分析A公司并購B公司的并購類型。

　　<3> 、分析A公司并購B公司后進行了哪些方面的整合。