1、甲公司為國有大型集團公司，實施多元化經(jīng)營。該集團正在穩(wěn)步推進以“計劃-預(yù)算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計劃，以考核促進預(yù)算”，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度融合。

　　在2018年2月召開的會議要點如下：

　　(1)總體發(fā)展方面。由于明年經(jīng)濟形勢將更加復(fù)雜多變，競爭激烈，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大研究和開發(fā)費用，開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號、規(guī)格和質(zhì)量，提高產(chǎn)品競爭能力。

　　(2)預(yù)算管理分工方面。預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決策方案。

　　(3)目標(biāo)利潤方面。甲公司2015年實際投資資本平均總額為25000萬元，為擴大產(chǎn)品銷售規(guī)模，計劃2016年初追加5000萬元營運資本，公司核定的投資資本回報率為10%。

　　(4)績效評價方面。使用綜合指數(shù)法進行績效評價，分別計算出各項績效指標(biāo)的單項評價指數(shù)，然后乘以對應(yīng)的權(quán)重，最終計算出績效指標(biāo)的總得分。

　　<1> 、根據(jù)資料(1)，指出甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的具體類型，并說明理由。

　　<2> 、根據(jù)資料(2)，指出甲公司預(yù)算管理分工中存在的不當(dāng)之處，并簡要說明理由。

　　<3> 、根據(jù)資料(3)，依據(jù)目標(biāo)利潤規(guī)劃方法，計算甲公司的目標(biāo)利潤。

　　<4> 、根據(jù)資料(4)，指出綜合指數(shù)法的優(yōu)缺點。

　　2、甲公司對于績效評價工作非常重視，目前的績效評價工作存在一些弊端，為此專門召集一些專家座談，研究如何改進績效評價工作。會議記錄中的有關(guān)內(nèi)容如下：

　　(1)李某認(rèn)為，應(yīng)設(shè)立薪酬與考核委員會，主要負(fù)責(zé)審核績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃、績效評價結(jié)果與激勵實施方案、績效評價與激勵管理報告等，協(xié)調(diào)解決績效管理工作中的重大問題。除此之外，還應(yīng)建立健全績效管理的制度體系，建立有助于績效管理實施的信息系統(tǒng)。

　　(2)王某認(rèn)為，應(yīng)構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系，指標(biāo)體系應(yīng)反映企業(yè)財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，具體指標(biāo)應(yīng)含義明確、可度量。

　　(3)張某認(rèn)為，評價指標(biāo)體系確定之后，需要對每一個指標(biāo)賦予一定的權(quán)重，同一評價指標(biāo)，在對不同類型被評價對象進行評價時只能賦予相同的比重�？梢詫⒖冃е笜�(biāo)分解成多個層次，通過下層元素對上層元素相對重要性的兩兩比較，構(gòu)成兩兩比較的判斷矩陣，求出判斷矩陣最大特征值所對應(yīng)的特征向量作為指標(biāo)權(quán)重值。

　　(4)劉某認(rèn)為，建立了評價指標(biāo)體系后，可以采用指標(biāo)體系綜合計分方法，比如根據(jù)指數(shù)分析的基本原理，計算各項績效指標(biāo)的單項評價指數(shù)和加權(quán)評價指數(shù)，據(jù)以進行綜合評價。

　　假定不考慮其他因素。

　　<1> 、根據(jù)資料(1)，判斷李某的觀點是否存在不妥之處。

　　<2> 、根據(jù)資料(2)，分析王某的觀點是否存在不妥之處，說明理由;并指出成功的績效評價指標(biāo)體系的特點。

　　<3> 、根據(jù)資料(3)，分析張某的觀點是否存在不妥之處，說明理由;并判斷張某提出的是哪種指標(biāo)權(quán)重確定方法。

　　<4> 、根據(jù)資料(4)，指出劉某提出的是哪種指標(biāo)體系綜合計分方法，并說明采用該種方法的優(yōu)缺點。

　　<5> 、簡述成功績效評價的特征。