1、馨美公司是一家從事家具制造的企業(yè)。通過市場調查發(fā)現(xiàn)，一種新型衣柜無論是款式還是質量等都很受市場歡迎。公司決定上一條新的生產線生產該產品。已知，該新產品的市場售價為1500元/件，而變動成本為700元/件。公司預計，如果新產品生產線投產，將使公司每年新增固定成本1200000元，且公司要求其預期新增營業(yè)利潤至少為960000元。據測算，公司在上這一新項目時，其設備的預計產量是3000件。但是公司成本分析人員發(fā)現(xiàn)：公司預計新產品線將按批次來調配生產，且只能進行小批量生產，每批次只生產30件。為此，公司預計3000件的產能將需要分100批次來組織。同時，經過作業(yè)動因分析發(fā)現(xiàn)，在所有新增的1200000元固定成本中，有近400000元的固定成本可追溯到與批次相關的作業(yè)中去，如機器準備和檢修作業(yè)等。在這種情況下，該新產品的本量利分析就要重新測算：

　　(1)新產品的單位變動成本保持不變，即700元/件。

　　(2)新產品中與每批次相關的長期變動成本為400000元/100批=4000元/批，在這種情況下，單位產品所分攤的長期變動成本為4000元/30件=133.33元/件。

　　(3)新產品的固定成本減少到800000元(1200000-400000)。

　　<1> 、根據傳統(tǒng)本量利分析模型確定，假設公司產量與銷量相等時，公司實現(xiàn)營業(yè)利潤預期目標的產量。

　　<2> 、計算新生產線上線后企業(yè)可以實現(xiàn)的營業(yè)利潤。

　　<3> 、以作業(yè)成本法為基礎計算利量模型下保利產量，并假定新產品的每批產量和單位批次成本不變，計算企業(yè)的總批次成本。

　　2、M集團公司(以下簡稱“集團公司”)下設甲、乙、丙三個事業(yè)部及一家銷售公司。甲事業(yè)部生產A產品，該產品直接對外銷售且成本全部可控;乙事業(yè)部生產B產品，該產品直接對外銷售;丙事業(yè)部生產C產品，該產品既可以直接對外銷售，也可以通過銷售公司銷售。為適應市場化改革、優(yōu)化公司資源配置，2016年下半年初，集團公司組織召開上半年經營效益評價工作專題會。有關人員的發(fā)言要點如下：

　　(1)甲事業(yè)部經理：集團公司批準的本事業(yè)部上半年生產計劃為：生產A產品10000件，固定成本總額10000萬元，單位變動成本1萬元。1至6月份，本事業(yè)部實際生產A產品12000件(在核定的產能范圍內)，固定成本為10480萬元，單位變動成本為1萬元。為了進一步加強對A產品的成本管理，本事業(yè)部擬于7月份啟動作業(yè)成本管理工作，重點開展作業(yè)分析，通過區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，力爭消除非增值作業(yè)，降低產品成本。

　　(2)乙事業(yè)部經理：集團公司年初下達的本事業(yè)部的年度目標利潤總額為10000萬元。本事業(yè)部本年度生產經營計劃為：生產并銷售B產品60000臺，全年平均銷售價格2萬元/臺，單位變動成本1萬元。1至6月份，本事業(yè)部實際生產并銷售B產品30000臺，平均銷售價格1.8萬元/臺，單位變動成本為1萬元。目前，由于市場競爭加劇，預計下半年B產品平均銷售價格將降為1.5萬元/臺。為了確保完成全年的目標利潤總額計劃，本事業(yè)部擬將下半年計劃產銷量增加1000臺，并在全年固定成本控制目標不變的情況下，相應調整下半年B產品單位變動成本控制目標。

　　(3)丙事業(yè)部經理：本事業(yè)部對C產品實施了目標成本管理。目前，本事業(yè)部C產品的單位生產成本為1.2萬元/噸，市場上主要競爭對手的C產品平均銷售價格為1.1萬元/噸。丙事業(yè)部要求C產品的成本利潤率為10%。

　　<1> 、根據資料(1)，分別計算甲事業(yè)部2016年上半年A產品計劃單位成本和實際單位成本;結合成本性態(tài)，從成本控制角度分析2016年上半年A產品成本計劃完成情況。

　　<2> 、根據資料(1)，說明作業(yè)分析的步驟，并指出作為增值作業(yè)應同時具備的條件。

　　<3> 、根據資料(2)，分別計算乙事業(yè)部B產品2016年全年固定成本控制目標，以及2016年下半年B產品單位變動成本控制目標。

　　<4> 、根據資料(3)，依據目標成本法的基本原理，參照主要競爭對手同類產品的平均銷售價格，分別計算丙事業(yè)部C產品的單位目標成本及單位成本降低目標。