1、甲公司已經(jīng)運(yùn)行了8個(gè)年頭，隨著公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，內(nèi)部控制建設(shè)中存在的問題暴露得愈發(fā)明顯，重業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制輕企業(yè)層面內(nèi)部控制，重控制措施運(yùn)用輕控制措施構(gòu)建，從而影響內(nèi)部控制整體效果的發(fā)揮。因此，公司召開董事會(huì)全體會(huì)議，就內(nèi)部控制相關(guān)重大問題進(jìn)行商討并形成以下決議：

　　第一，關(guān)于組織架構(gòu)控制。加強(qiáng)組織架構(gòu)控制，科學(xué)設(shè)計(jì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，合理分配權(quán)責(zé);規(guī)定企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑�體決策審批或者聯(lián)簽制度。在極其特殊情況下，董事長(zhǎng)有權(quán)改變集體決策意見。

　　第二，關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略控制。重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略控制，在監(jiān)事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)，戰(zhàn)略委員會(huì)主席由獨(dú)立董事?lián)��?委員中應(yīng)當(dāng)有一定數(shù)量的獨(dú)立董事，以保證委員會(huì)更具獨(dú)立性和專業(yè)性。戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)公司的現(xiàn)實(shí)情況和未來趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)，并制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　第三，關(guān)于人力資源控制。優(yōu)化人力資源整體布局，制定人力資源總體規(guī)劃和能力框架體系，明確人力資源開發(fā)是保證員工素質(zhì)的第一環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力;應(yīng)當(dāng)通過公開招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才，還要把選聘對(duì)象的價(jià)值取向和責(zé)任意識(shí)作為參考條件。

　　第四，關(guān)于社會(huì)責(zé)任控制。狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、降低污染物排放，提高企業(yè)的社會(huì)責(zé)任意識(shí)，切實(shí)做到經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益、短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、自身發(fā)展與社會(huì)發(fā)展相互協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工、企業(yè)與社會(huì)、企業(yè)與環(huán)境的健康和諧發(fā)展。

　　第五，關(guān)于企業(yè)文化控制。倡導(dǎo)積極向上的企業(yè)文化，公司董事長(zhǎng)應(yīng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和典范作用;應(yīng)當(dāng)促進(jìn)文化建設(shè)在內(nèi)部各層級(jí)的有效溝通，加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳和貫徹，確保中層以上員工都能認(rèn)真遵守。

　　<1> 、根據(jù)上述資料，逐項(xiàng)分析企業(yè)層面控制的設(shè)置是否恰當(dāng);若存在不當(dāng)之處，請(qǐng)指出不當(dāng)之處，并說明理由。

　　2、甲公司為一家上市的國(guó)有大型集團(tuán)企業(yè)，其業(yè)務(wù)涉及國(guó)家“去產(chǎn)能”政策。甲公司風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制部門根據(jù)董事會(huì)要求，圍繞國(guó)家提出的“三去一降一補(bǔ)”重點(diǎn)任務(wù)，牽頭研究起草了《2016年度風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作服務(wù)“三去一降一補(bǔ)”計(jì)劃書》。該計(jì)劃建議書內(nèi)容摘要如下：

　　(1)“去產(chǎn)能”。為了快速去產(chǎn)能，可以放松固定資產(chǎn)清查和固定資產(chǎn)處置的控制。

　　(2)“去庫(kù)存”。通過“協(xié)議買斷”的方式將積壓產(chǎn)品出售給某電子商務(wù)平臺(tái)公司。

　　(3)“去杠桿”。為優(yōu)化籌資結(jié)構(gòu)，合理降低杠桿，公司采取以下措施：

　�、倨髽I(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)籌資方案進(jìn)行嚴(yán)格審批，重點(diǎn)關(guān)注籌資用途的可行性和相應(yīng)的償債能力。籌資方案需經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)的，以及籌資方案發(fā)生重大變更的，應(yīng)當(dāng)由總經(jīng)理快速批準(zhǔn)，以免耽誤進(jìn)度。

　�、谄髽I(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)批準(zhǔn)的籌資方案，嚴(yán)格按照規(guī)定權(quán)限和程序籌集資金。銀行借款或發(fā)行債券重點(diǎn)關(guān)注信用風(fēng)險(xiǎn)、籌資成本、償還能力以及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等，發(fā)行股票應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)以及公司控制權(quán)風(fēng)險(xiǎn)等。

　�、蹫榱恕叭ジ軛U”，建議2017年度回避采用銀行借款或發(fā)行債券的方式彌補(bǔ)公司發(fā)展所需的資金缺口。

　　(4)為控制公司的運(yùn)營(yíng)成本、外包成本、提高銷售凈利率，建議采用下列控制措施“降成本”：

　　①企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立采購(gòu)定價(jià)制度，采取協(xié)議采購(gòu)方式確定采購(gòu)價(jià)格;

　�、谄髽I(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮內(nèi)外部因素，合理確定外包價(jià)格，嚴(yán)格控制外包成本，切實(shí)做到符合成本效益原則，在遵循成本效益的原則下可將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)外包出去。

　　(5)針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)、企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目失敗概率大、資源浪費(fèi)、研發(fā)成本過高，建議采用下列控制措施“補(bǔ)短板”：①企業(yè)可以在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行可行性研究和科學(xué)論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案。發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。

　　②企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)研發(fā)計(jì)劃，提出研究項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)，開展可行性研究，編制可行性研究報(bào)告。

　　假定不考慮其他因素。

　　<1> 、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項(xiàng)指出資料(1)中的不當(dāng)之處，并說明理由。

　　<2> 、指出資料(2)和資料(3)中③的建議所采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略類型。

　　<3> 、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項(xiàng)指出資料(3)中事項(xiàng)①和②是否存在不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)說明理由。

　　<4> 、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項(xiàng)指出資料(4)中事項(xiàng)①和②項(xiàng)是否存在不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)說明理由。

　　<5> 、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項(xiàng)指出資料(5)中事項(xiàng)①和②是否存在不當(dāng)之處，并說明董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案時(shí)重點(diǎn)關(guān)注的事項(xiàng)。