一、(一)控制環(huán)境

　　1、采購：(1) 供應處負責器材訂貨與采購、貨款結算不當。

　　理由：企業(yè)除小額零星物資和服務外，不得安排同一機構辦理采購業(yè)務全過程。

　　整改建議：將貨款結算工作交由財務部門負責。

　　(2)庫房負責器材的驗收不當。

　　理由：不應由庫房負責對購買物資進行驗收。(或庫房既負責驗收，又負責保管，難以區(qū)分責任);(或不相容職務應分離)。

　　建議：企業(yè)應當由專門的驗收機構或驗收人員對購買物資進行驗收，驗收合格方可入庫。

　　(3)綜合處負責器材采購的考核及器材采購價格的管理工作不當。

　　理由：業(yè)務的經(jīng)辦與考核不相容。

　　建議：將器材采購價格的管理工作與器材采購執(zhí)行情況的考核分由不同部門負責

　　(4)采購部既負責業(yè)務經(jīng)辦又負責會計記錄不當。

　　理由：業(yè)務經(jīng)辦與會計記錄屬于不相容崗位。

　　建議：將負責采購業(yè)務會計核算的崗位歸屬財務部門負責。

　　2、 A公司吸收合并了B公司，但在公司的正式文件中仍然沿用B公司的名稱不當;

　　理由：吸收合并B公司，B公司應注銷，正式文件中仍然沿用B公司的名稱，企業(yè)責任主題不明確，治理結構形同虛設。

　　建議：A公司作為大型國有現(xiàn)代化制造企業(yè)，應建立完善組織架構。

　　3、 A公司未按照制度規(guī)定對新人員職工進行崗前培訓不當。

　　理由：未對新人員職工進行崗前培訓，新員工專業(yè)勝任能力受到影響。

　　建議：完善的人力資源政策不僅包括建立崗前培訓制度，還應貫徹執(zhí)行。

　　4、20X2年，公司面臨的外部經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了重大交化，導致經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)較大偏差，但未對發(fā)展戰(zhàn)略作出調整不當。

　　理由：不符合適應性原則。

　　建議：由于經(jīng)濟形勢等因素發(fā)生重大變化，應按照規(guī)定權限和程序調整發(fā)展戰(zhàn)略。

　　5、 A公司的內(nèi)部控制建設與風險管理工作歸審計部具體負責不當。

　　理由：不符合制衡性原則。(或不相容崗位應實行職責分離)

　　建議：應由專職的風險管理與內(nèi)部控制委員會具體負責內(nèi)部控制建設與風險管理工作;審計部負責內(nèi)部控制工作的監(jiān)督檢查。

　　(二)風險評估

　　1、風險管理與內(nèi)部控制委員會至診斷日尚未組織開展有關活動不當。

　　理由：治理結構缺乏良性運行機制和執(zhí)行力，可能導致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　建議：風險管理與內(nèi)部控制委員會，作為風管與內(nèi)控工作的決策機構，真正開展公司全面風險的識別、評估與應對工作。

　　(三)控制活動

　　1、預算執(zhí)行的結果尚未與公司的績效考核掛鉤不懂不當

　　理由：應當將預算執(zhí)行的結果作為績效考核的依據(jù)。

　　建議：企業(yè)應當建立嚴格的預算執(zhí)行考核制度，對各預算執(zhí)行單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明。

　　2、僅由財務部相關人員按季度對預算的執(zhí)行情況進行分析不當。

　　理由;除預算管理工作機構外，各預算執(zhí)行單位也應當對預算執(zhí)行情況進行分析。

　　建議：企業(yè)預算管理工作機構和各預算執(zhí)行單位應當建立預算執(zhí)行情況分析制度。

　　3、對金額300萬元及以上的房屋及構筑物的新建、擴建、改建等工程，由技改基建部門組織實施招投標不當。

　　理由：屬于授權不當。

　　建議：工程立項后，對于是否采用招標，以及招標方式、標段劃分等，應由單位工程管理部門牽頭提出方案，報經(jīng)企業(yè)招標決策機構集體審議通過后執(zhí)行。

　　4、C廠房新建項目的中標單位為甲公司，監(jiān)理單位為乙公司，甲、乙公司系丙公司的控股子公司及三級子公司不當。

　　理由：中標單位與監(jiān)理單位有關聯(lián)關系，說明項目招標暗箱操作，難以保證工程質量。

　　建議：應當采用公開招標的方式，擇優(yōu)選擇具有相應資質的承包單位和監(jiān)理單位。

　　5、C廠房項目先行開工建設，之后補辦建設用地、環(huán)境保護、安全等方面的許可證不當。

　　理由：辦建設用地、環(huán)境保護、安全等方面的許可證前先行開工建設，工程不具有合法性。

　　建議：工程項目立項后、正式施工前，建設單位應當依法取得建設用地、城市規(guī)劃、環(huán)境保護、安全、施工等方面的許可。

　　(四)信息與溝通

　　采購部預算員可以通過ERP系統(tǒng)，直接查詢生產(chǎn)部的數(shù)據(jù)不當。

　　理由：采購部預算員可以通過ERP系統(tǒng)直接查詢生產(chǎn)部的數(shù)據(jù)，易造成生產(chǎn)部的數(shù)據(jù)的外泄，屬于授權管理不當。

　　建議：企業(yè)應建立用戶管理制度，加強對重要業(yè)務系統(tǒng)的訪問權限管理，避免將不相容職責授予同一用戶。

　　(五)內(nèi)部監(jiān)督

　　A公司設立了內(nèi)審監(jiān)察部，尚未有計劃地對下屬公司進行審計檢查不當。

　　理由：內(nèi)審監(jiān)察形同虛設。

　　建議：加強對子公司的監(jiān)控，建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益。

　　(六)內(nèi)部控制評價的組織形式不存在缺陷

　　二、僅有干部反腐倡廉機制是不夠的。企業(yè)應當建立反舞弊機制，堅持懲防并舉、重在預防的原則，明確反舞弊工作的重點領域、關鍵環(huán)節(jié)和有關機構在反舞弊工作中的職責權限，規(guī)范舞弊案件的舉報、調查、處理、報告和補救程序。企業(yè)至少應當將下列情形作為反舞弊工作的重點：(1)未經(jīng)授權或者采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn)，牟取不當利益。(2)在財務會計報告和信息披露等方面存在的虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏等。(3)董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員濫用職權。(4)相關機構或人員串通舞弊。企業(yè)應當建立舉報投訴制度和舉報人保護制度，并及時傳達至全體員工。