案例分析題

　　F公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種日用商品的大型企業(yè)，按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建了甲、乙、丙三個分部。F公司開展全面預(yù)算管理工作的部分情況如下：

　　(1)公司設(shè)立了一個由總經(jīng)理與各事業(yè)部負責人組成的預(yù)算管理委員會，負責公司預(yù)算管理的所有工作。

　　(2)甲事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細的資金支出控制制度。但在預(yù)算執(zhí)行過程中，外部環(huán)境出現(xiàn)了重大變化，不久即發(fā)現(xiàn)大量例外事項，部門負責人不得不將主要精力放在審批日常事務(wù)方面。

　　(3)乙事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細的資金收支控制制度，但負責人認為像甲事業(yè)部那樣嚴格執(zhí)行全面預(yù)算控制可能得不償失，因此沒有督促其所在事業(yè)部實施。

　　(4)丙事業(yè)部負責人在編制本部門預(yù)算時認為，彈性預(yù)算運用靈活，因此，在前一年度固定預(yù)算的基礎(chǔ)上規(guī)定一個0.8~2.0的系數(shù)，以實際執(zhí)行數(shù)是否落在上下限之間來判斷預(yù)算執(zhí)行是否正常。

　　要求：根據(jù)資料(1)~(4)，指出F公司及其事業(yè)部在預(yù)算管理中存在的問題并簡要說明理由。

　　【正確答案】

　　(1)事項(1)存在的問題：預(yù)算管理組織體系不健全。

　　理由：全面預(yù)算管理組織體系由三部分組成：預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)。F公司除了設(shè)立預(yù)算管理委員會之外，還應(yīng)當設(shè)立預(yù)算管理委員會辦公室，具體負責全面預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo)和日常工作。

　　(2)事項(2)中存在的問題：過于強調(diào)預(yù)算的剛性。

　　理由：當企業(yè)運營的外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，管理者應(yīng)及時、主動地調(diào)整預(yù)算。

　　(3)事項(3)中存在的問題：預(yù)算管理流于形式，重編制，輕執(zhí)行。

　　理由：全面預(yù)算管理是一個持續(xù)改進的過程，全面預(yù)算管理的流程可分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評三個階段。全面預(yù)算執(zhí)行、分析與控制是實現(xiàn)預(yù)算目標的關(guān)鍵步驟，也是全面預(yù)算管理工作的中心環(huán)節(jié)。

　　(4)事項(4)中存在的問題：對彈性預(yù)算的認識錯誤。

　　理由：彈性預(yù)算是和固定預(yù)算相對應(yīng)的一種方法，即基于彈性的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的一種方法。簡單地用固定預(yù)算指標乘上彈性系數(shù)作為預(yù)算的上下限范圍，這種做法并不是彈性預(yù)算。并且事業(yè)部彈性系數(shù)的確定太隨意，缺乏科學依據(jù)。

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