A公司為一家集科研、生產(chǎn)、試驗(yàn)為一體的大型國有現(xiàn)代化制造企業(yè)。20X2年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入200億元，利潤總額10億元。按照財(cái)政部等五部委印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》與配套指引的相關(guān)要求，20X2年12月聘請甲咨詢公司對(duì)公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，情況如下：

　　(1)控制環(huán)境

　�、貯公司采購部下設(shè)計(jì)劃處、供應(yīng)處、經(jīng)管處、綜合處、庫房五個(gè)處室。計(jì)劃處負(fù)責(zé)器材采購計(jì)劃的編制、訂貨、使用、發(fā)放控制與管理工作;供應(yīng)處負(fù)責(zé)器材訂貨與采購、貨款結(jié)算及相關(guān)管理工作;庫房負(fù)責(zé)器材的驗(yàn)收、入庫、保管和發(fā)放;綜合處負(fù)責(zé)器材采購、生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行情況的考核及器材采購價(jià)格的管理工作等。經(jīng)管處(會(huì)計(jì)人員編制歸采購部，財(cái)務(wù)部對(duì)其有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé))負(fù)責(zé)器材采購的會(huì)計(jì)處理，編制基于采購的資產(chǎn)負(fù)債表，期末再并入公司大賬。

　�、跒榱擞行�實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合，A公司吸收合并了B公司，但在公司的正式文件中仍然沿用B公司的名稱。

　�、跘公司制定了人員選聘和崗前培訓(xùn)制度，為了落實(shí)集團(tuán)公司“降本增效”的經(jīng)營目標(biāo)，A公司未按照制度規(guī)定對(duì)新人員職工進(jìn)行崗前培訓(xùn)。

　　④A公司制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，20X2年，公司面臨的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了重大交化，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)較大偏差，但未對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整。

　�、軦公司的內(nèi)部控制建設(shè)與風(fēng)險(xiǎn)管理工作歸審計(jì)部具體負(fù)責(zé)。

　　(2)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

　　A公司建立了風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制委員會(huì)，作為風(fēng)管與內(nèi)控工作的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司全面風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估與應(yīng)對(duì)，但至診斷日尚未組織開展有關(guān)活動(dòng)。

　　(3)控制活動(dòng)

　　①公司按照集團(tuán)公司《全面預(yù)算管理暫行辦法》(以下簡稱《暫行辦法》)規(guī)定編制預(yù)算，并定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，編制全面預(yù)算管理分析報(bào)告。預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果尚未與公司的績效考核掛鉤。

　�、贏公司編制預(yù)算，并按季度由財(cái)務(wù)部相關(guān)人員對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，形成經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告。

　�、酃こ添�(xiàng)目

　　對(duì)金額300萬元及以上的房屋及構(gòu)筑物的新建、擴(kuò)建、改建等工程，由技改基建部門組織實(shí)施招投標(biāo)，按照相關(guān)審批程序進(jìn)行審批。經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)，C廠房新建項(xiàng)目的中標(biāo)單位為甲公司，監(jiān)理單位為乙公司，甲、乙公司系丙公司的控股子公司及三級(jí)子公司。C廠房項(xiàng)目先行開工建設(shè)，之后補(bǔ)辦建設(shè)用地、環(huán)境保護(hù)、安全等方面的許可證。

　　(4)信息與溝通

　　采購部預(yù)算員通過ERP系統(tǒng)，查詢采購的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和生產(chǎn)部的數(shù)據(jù)，編制預(yù)算。

　　(5)內(nèi)部監(jiān)督

　　A公司設(shè)立了內(nèi)審監(jiān)察部，共有人員6名。其中，審計(jì)人員2名，尚未有計(jì)劃地對(duì)下屬公司進(jìn)行審計(jì)檢查，主要精力用于配合或接待外部審計(jì)機(jī)構(gòu)以及相關(guān)部門的檢查。

　　(6)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的組織形式

　　A公司一直聘請乙會(huì)計(jì)師事務(wù)所(以下簡稱“乙所”)對(duì)本公司財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)。甲咨詢公司是乙所設(shè)立的咨詢機(jī)構(gòu)，兩者共享同一經(jīng)營戰(zhàn)略，對(duì)業(yè)務(wù)和人員設(shè)置了防火墻，各自均為獨(dú)立法人。

　　要求：

　　1.按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引的相關(guān)要求，結(jié)合上述A公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀，找出并簡要分析其控制缺陷，并提出相應(yīng)的整改建議。

　　2. 20×3年6月該公司完成了內(nèi)部控制建設(shè)，聘請國內(nèi)某知名內(nèi)控咨詢團(tuán)隊(duì)協(xié)助進(jìn)行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)該公司尚未建立反舞弊機(jī)制。但公司強(qiáng)調(diào)他們成立了內(nèi)審監(jiān)察部，有干部反腐倡廉機(jī)制就夠了。請結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》談?wù)勀銓?duì)此觀點(diǎn)的看法。

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