A 集團創(chuàng)立于2002 年，以家居制造和流通業(yè)起家，經(jīng)過10 余年的發(fā)展，現(xiàn)已成為擁有100多家下屬分支機構(gòu)、兩萬多名員工，跨地區(qū)多元化經(jīng)營的大型民營企業(yè)集團。集團業(yè)務(wù)拓展主要包括五個板塊：

　　家居流通領(lǐng)域：A 集團投資控股了國內(nèi)較大的家居連鎖機構(gòu)B 集團和c 集團。形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)，集制造和銷售于一體。

　　商貿(mào)建設(shè)領(lǐng)域：A 集團投資控股的南方A 集團，在10 多個省市建立了20 多個商貿(mào)建設(shè)項目，目前已擁有全國最大的商貿(mào)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和最先進的物流中心平臺。

　　房地產(chǎn)領(lǐng)域：A集團采取高起點、高投入的競爭策略，發(fā)展高尚住宅產(chǎn)業(yè)。目前，已經(jīng)先后開發(fā)了出了錦繡A花園等明星樓盤。

　　金融領(lǐng)域：A集團是D銀行、E證券公司的大股東，建立了F投資貸款擔保公司，并成功控股了某區(qū)域商業(yè)銀行。

　　冶金重工領(lǐng)域：2012年A集團通過收購上市公司山東某集團，以及并購入股煤礦、鐵礦，為集團在冶金重工領(lǐng)域做大做強奠定了基礎(chǔ)。

　　A集團在創(chuàng)業(yè)中積極探索與集團發(fā)展策略相適應(yīng)的經(jīng)營管理模式。目前，根據(jù)下屬企業(yè)具體行業(yè)不同，采用了不同的管理模式：( 1)戰(zhàn)略控制模式，適用于房地產(chǎn)、金融和冶金重工制造行業(yè)的企業(yè)，即A集團后續(xù)進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在該模式下，集團總部負責戰(zhàn)略目標、重大人事權(quán)、績效考核和資金集中調(diào)配管理，下屬企業(yè)負責具體業(yè)務(wù)發(fā)展和營銷策略、人才培養(yǎng)、公關(guān)和財務(wù)管理，以及對分支機構(gòu)的管理。(2)經(jīng)營控制模式，適用于家居流通、商貿(mào)建設(shè)行業(yè)的企業(yè)，即A集團起家和目前主營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。集團總部負責企業(yè)戰(zhàn)略目標制定、人力資源管理、資產(chǎn)與財務(wù)管理、內(nèi)部審計、采購、營銷策略、稅務(wù)法律和績效考核，下屬企業(yè)負責具體業(yè)務(wù)運營，主抓生產(chǎn)和銷售，基本雷同事業(yè)部制。

　　隨著規(guī)模的迅速擴張，為保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，A集團將戰(zhàn)略目標的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而A集團突出的動作就是在集團本部和南方A集團推行集團集中財務(wù)管理和全面預(yù)算管理。

　　2012年12月，A集團與某咨詢公司簽訂全面預(yù)算管理咨詢項目合同，計劃建立全面預(yù)算管理體系。2013年4月，出臺了G地產(chǎn)項目公司的預(yù)算管理方案，在手工模式下試運行全面預(yù)算管理。在取得明顯的管理效益的同時，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團的進一步推廣：

　　(1)編制預(yù)算準確性不夠：A集團三級的預(yù)算體系，使得集團及其二級集團在匯總下屬預(yù)算結(jié)果時工作量很大，依靠EXCEL表設(shè)置公式進行匯總，往往由于不能限制報表格式被修改和保障填入內(nèi)容口徑統(tǒng)一，造成工作效率低下和易出錯。

　　(2)預(yù)算實時控制成本高：手工模式下的預(yù)算控制，靠人為隨時記錄和更新預(yù)執(zhí)行結(jié)果，不但預(yù)算管理部門的工作量劇增，而且往往由于更新結(jié)果的不及時，而導(dǎo)致某些預(yù)算控制變成了事后分析。

　　(3)頻繁變更降低預(yù)算監(jiān)管效果：因為編制不準確，導(dǎo)致集團每月都進行預(yù)算調(diào)整，同時由于缺乏有效的流程監(jiān)管，預(yù)算調(diào)整的隨意性較大。

　　(4)缺乏預(yù)警措施：不能對重要事項的執(zhí)行偏差進行預(yù)先掌握，喪失了業(yè)務(wù)調(diào)整的最佳時機。

　　【要求】

　　針對A集團狀況，你認為應(yīng)怎樣實行預(yù)算管理?

　　【 分析提示】

　　1 .所有業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管理。A 集團所要推行的集團全面預(yù)算管理，不但要覆蓋所有的下屬單位，而且要將每個按照利潤中心考核的部門都納入預(yù)算監(jiān)管的范圍。同時，應(yīng)按照每個部門的職責，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和預(yù)算進行相應(yīng)的預(yù)算組織分配。從而保證預(yù)算數(shù)據(jù)來源的全面。

　　2 .不同行業(yè)與不同類型的單位執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標。應(yīng)根據(jù)集團本部、各下屬單位及利潤中心不同的行業(yè)經(jīng)營特點，確定相適應(yīng)的預(yù)算考核指標，并確定指標的業(yè)務(wù)含義和計算公式。例如，A 集團本部重點在于投資預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、籌資預(yù)算和管理費用預(yù)算。

　　3 .建立覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計劃預(yù)算。全面預(yù)算體系應(yīng)覆蓋財務(wù)、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預(yù)算。例如用人計劃、廣告展覽計劃、資產(chǎn)處置采購計劃、預(yù)算資產(chǎn)負債表、利潤表和收支表等。

　　4 .執(zhí)行嚴格的預(yù)算控制。應(yīng)針對不同的預(yù)算指標規(guī)定不同的控制方式，并且嚴格執(zhí)行。例如，可以對地產(chǎn)項目公司的管理費用采用重點項目單獨控制、其他項目按項目組控制的方式。又如，可以規(guī)定“公關(guān)/招待費”等少數(shù)指標不能超過預(yù)算，同時管理費用總額不能超過預(yù)算額度，而其他明細項目的預(yù)算額度只作為參照分析，不強制控制。

　　5 .預(yù)算調(diào)整必須嚴格流程化。為了預(yù)算管理的嚴肅性，所有收支都必須有預(yù)算前提。如果發(fā)生預(yù)算外的項目，必須經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理委員會的審批之后，才能執(zhí)行。

　　6 .加強信息系統(tǒng)建設(shè)。數(shù)據(jù)計算與匯總的準確性和及時性是預(yù)算順利開展的前提。對于A 集團這樣的大企業(yè)而言，必須開發(fā)良好的信息系統(tǒng)才能更好地實施全面預(yù)算管理。