H公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底,該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中,包括基于平衡計分卡(BSC)的關(guān)鍵績效考核指標體系。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意,在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運行三個月的建議》上,陳總的批示是:“要敢于試行,積極探索,不要怕出問題�！�

　　按照陳總的批示,系統(tǒng)從4月份直接開始正式實施。然而該系統(tǒng)在實施過程中,人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。

　　在實施過程中,銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室,向他訴苦說:“王總,你看我們部門的總體考核指標,如市場占有率、銷售收入、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤等,確實都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核,我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊�！蓖蹩傆谑前芽冃гu估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過兩個小時的耐心解釋,李經(jīng)理終于明白了,高興地走了。

　　但是,更多的麻煩接踵而至。在第一次考核完畢后,不斷有被考核人認為考核結(jié)果不公平,開始找王總訴苦,要求公平和公正,搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時,王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑,如每次考核都要填很多表格,太煩瑣了,不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說:“讓我們填寫這么多內(nèi)容,是不是就是為了找我們的不足啊?”

　　考核結(jié)束后,王總翻開績效考核表格,發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見,王總又找了一些員工,獲得了一些新的反饋。有些員工反映,在績效考核結(jié)束后,上級沒有和他們進行績效溝通,根本不知道自己的考核成績,更談不上應(yīng)如何改進,只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況,并交流了績效管理相關(guān)事項。部門經(jīng)理認為績效考核工作太復(fù)雜了,占用了很多的工作時間,他們沒有精力和員工做績效反饋。

　　要求:

　　1.回答平衡計分卡的指標體系包含哪幾個方面?H公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個方面?

　　2.分析H公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的問題。