案例1

　　甲公司是全球信息技術(shù)行業(yè)中的一家大型交換機(jī)制造商，總部設(shè)在中國(guó)上海市，并在美國(guó)紐約證券交易所上市。2010年由于受到金融危機(jī)的影響，公司股票連續(xù)下降，同時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售大幅度下降，給公司經(jīng)濟(jì)狀況帶來(lái)重創(chuàng)。公司董事會(huì)多次召開(kāi)會(huì)議討論危機(jī)防范與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，在2010年7月針對(duì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題召開(kāi)專題會(huì)議，側(cè)重于聽(tīng)取公司總經(jīng)理和各個(gè)部門負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)，擬加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，提高公司風(fēng)險(xiǎn)控制。有關(guān)發(fā)言人員的意見(jiàn)和建議摘錄如下：

　　總經(jīng)理：公司內(nèi)部控制目標(biāo)制定的不夠準(zhǔn)確，應(yīng)該更加強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制在企業(yè)危機(jī)情況下的重要性，在制定之初就應(yīng)該加強(qiáng)在危機(jī)環(huán)境下如何應(yīng)對(duì)的措施和規(guī)定，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容，一定要做到通過(guò)內(nèi)部控制的制定，回避和避免一切風(fēng)險(xiǎn)的存在。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，建議由總經(jīng)理帶頭，內(nèi)部審計(jì)部門作為主力，制定和執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制政策，其他各部門一律不得介入。

　　財(cái)務(wù)部經(jīng)理：在危機(jī)情況下，我們應(yīng)該更加注重成本的控制和節(jié)約思想的提倡。公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)龐大，浪費(fèi)太多的人力物力，所以我建議，取消機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，通過(guò)裁員來(lái)達(dá)到降低成本的目標(biāo)。首先對(duì)于審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)部門就屬于是重疊設(shè)置的職能機(jī)構(gòu)，建議取消審計(jì)委員會(huì)，以后內(nèi)部審計(jì)部門直接向董事會(huì)報(bào)告工作。

　　采購(gòu)部經(jīng)理：采購(gòu)控制對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的內(nèi)部控制之一。公司之前制定的采購(gòu)控制，控制設(shè)計(jì)雖然細(xì)致，但是不夠靈活。在某些特殊情況發(fā)生時(shí)，缺乏靈活的應(yīng)對(duì)措施。例如，突發(fā)的金額較大的采購(gòu)業(yè)務(wù)，需要管理層集體決議，非常浪費(fèi)時(shí)間，也非常有可能造成商機(jī)的丟失，建議取消采購(gòu)控制的集體決議控制，改為總經(jīng)理審批，或者改為采購(gòu)經(jīng)理預(yù)先審批，然后由總經(jīng)理補(bǔ)簽字的方式。再比如，采購(gòu)貨款支付時(shí)，往往由于出納外出造成無(wú)法及時(shí)支付的問(wèn)題，建議將出納保管的保險(xiǎn)柜的鑰匙交給會(huì)計(jì)一把，在出納外出的情況下，由會(huì)計(jì)辦理付款業(yè)務(wù)，然后由出納核實(shí)。

　　投資部經(jīng)理：由于之前在投資業(yè)務(wù)的控制中存在管理不嚴(yán)格等問(wèn)題，造成公司近兩年的投資業(yè)務(wù)中錯(cuò)誤決策時(shí)有發(fā)生，為了杜絕這種情況的發(fā)生，建議加強(qiáng)對(duì)外投資的內(nèi)部控制。提出建議如下：

　　(1)加強(qiáng)對(duì)外投資業(yè)務(wù)的不相容崗位分離的內(nèi)部控制。在投資部現(xiàn)有人數(shù)20人的基 絀上，建議增加50人，達(dá)到對(duì)外投資業(yè)務(wù)中所有崗位均進(jìn)行分離，并使每個(gè)崗位上配備2 〜3人，避免出現(xiàn)突發(fā)情況，以及1人判斷過(guò)于主觀的問(wèn)題。

　　(2)明確對(duì)外投資業(yè)務(wù)的授權(quán)審批控制。預(yù)先明確審批人的授權(quán)審批方式、權(quán)限、程序、責(zé)任及相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求。為體現(xiàn)公正、公開(kāi)、公立的原則，上述審批人的授權(quán)由公司股東大會(huì)做出。

　　(3)指定專人負(fù)責(zé)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，及時(shí)掌握被投資單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況，定期組織投資質(zhì)量分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向投資部經(jīng)理及總經(jīng)理報(bào)告，并采取相應(yīng)的措施。

　　(4)加強(qiáng)對(duì)外投資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算。為加強(qiáng)對(duì)外投資業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)核算的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，建議由投資部負(fù)責(zé)對(duì)外投資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算，每月末將核算資料提供給財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一匯入財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)中。

　　要求：

　　從企業(yè)內(nèi)部控制理論和方法角度，指出總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、采購(gòu)部經(jīng)理和投資部經(jīng)理在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有何不當(dāng)之處，并分別簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

　　案例2

　　甲國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司控股的A股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“A公司”)為在美國(guó)紐約證券交易所上市的公司。A公司在2005年的年報(bào)中聲明，公司2005年?duì)I業(yè)收入25 000萬(wàn)元，稅后利潤(rùn)1600萬(wàn)元，主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍為石油貿(mào)易中的重油、原油、石化產(chǎn)品和石油衍生品。公司在航空用油的生產(chǎn)中有獨(dú)特的技術(shù)特點(diǎn)，在國(guó)際市場(chǎng)中占有很大的份額，市場(chǎng)前景樂(lè)觀。同時(shí)在衍生市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)期貨交易和外幣交易。2008年，A公司向美國(guó)證券交易所遞交申請(qǐng)，由于公司在衍生品交易中蒙受巨額虧損，不得不申請(qǐng)停牌，引起市場(chǎng)嘩然。

　　甲國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司組成專門的審查小組，對(duì)A公司的情況進(jìn)行了全面的調(diào)查，對(duì)于A公司發(fā)生巨額損失的原因，分析主要來(lái)源于以下四個(gè)方面：

　　(1)董事會(huì)。A公司董事長(zhǎng)由集團(tuán)公司張副總經(jīng)理兼任，但是其主要的精力集中在集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，對(duì)于A公司的經(jīng)營(yíng)難以顧及。并授權(quán)將A公司內(nèi)部控制和經(jīng)營(yíng)管理全部交給A公司的管理層負(fù)責(zé)。由于比較信任自己的親屬，張副總經(jīng)理安排自己的妹夫李某擔(dān)任A公司的首席執(zhí)行官。

　　(2)經(jīng)理層。A公司的首席執(zhí)行官長(zhǎng)期由李某擔(dān)任，由于董事長(zhǎng)的信任和缺少管理，李某在決策和管理上擁有不容質(zhì)疑的絕對(duì)權(quán)力。對(duì)于集團(tuán)連續(xù)三次派任的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，李 某均可以隨時(shí)調(diào)任他職，并堅(jiān)持任用自己認(rèn)為可靠的人員擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理。同時(shí)，李某私自授權(quán)證券部門全權(quán)負(fù)責(zé)期貨交易的全程業(yè)務(wù)，.要求其利用場(chǎng)外的期權(quán)交易來(lái)填補(bǔ)期權(quán)交易的虧損，既沒(méi)有向董事會(huì)報(bào)告，也沒(méi)有采用任何形式予以披露。

　　(3)內(nèi)部審計(jì)部門。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由A公司首席執(zhí)行官李某兼任。受到李某的制約，內(nèi)部審計(jì)部門沒(méi)有定期向董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)報(bào)告工作，即使偶然的報(bào)告工作，也僅僅是簡(jiǎn)單的內(nèi)容的重復(fù)，報(bào)喜不報(bào)憂。

　　審查小組根據(jù)發(fā)現(xiàn)A公司存在的問(wèn)題，向甲集團(tuán)公司提交了審查報(bào)告，針對(duì)A公司存在的內(nèi)部控制方面的問(wèn)題，甲集團(tuán)公司召開(kāi)了集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司 負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究，在討論過(guò)程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

　　甲集團(tuán)公司董事長(zhǎng)何某：A公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國(guó)家財(cái)產(chǎn)均造成了重大的損失，教訓(xùn)極其深刻，也非常值得反思。集團(tuán)公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點(diǎn)工作來(lái)抓，將保護(hù)資產(chǎn)安全作為唯一的目標(biāo)來(lái)抓。

　　甲集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師孫某：A公司發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題是內(nèi)部審計(jì)部門管理薄弱，對(duì)于這點(diǎn)，要求今后各子公司和集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理，加強(qiáng)向董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)報(bào)告的制度，不能每次的報(bào)告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。

　　甲集團(tuán)下屬B公司總經(jīng)理：經(jīng)過(guò)A公司的這次事件，使我們接受教訓(xùn)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理部門的設(shè)置非常重要，但是更加重要的是風(fēng)險(xiǎn)管理部門職責(zé)的實(shí)施，同時(shí)也要加大對(duì)風(fēng) 險(xiǎn)管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進(jìn)行管理，今后要求其定期與各個(gè)主要職能部門的高級(jí)管理人員進(jìn)行會(huì)談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險(xiǎn)的，并對(duì)應(yīng)做出有 效的措施。

　　要求：

　　(1)根據(jù)內(nèi)部控制的規(guī)定，分析公司董事會(huì)、經(jīng)理層、內(nèi)部審計(jì)部門在公司內(nèi)部控制 中承擔(dān)的職責(zé)，并結(jié)合A公司的具體情況做出簡(jiǎn)要的分析。

　　(2)從內(nèi)部控制角度分析、判斷甲集團(tuán)公司各位領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)存在哪些不當(dāng)之處?并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由?