案例分析題

（1）廣東某企業(yè)，從2002年起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家員工2000人、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實施，張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說：“原來的考核辦法像是用一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四個繩子，還不是栓的再緊點，為少發(fā)獎金找借口？”“其實，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)�！睆埿〗阏f起這些，顯得頗有些無奈。

（2）潘某是一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，2002年底，在看了一些平衡計分卡資料以后，他認(rèn)為將其引入企業(yè)十分必要。根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實到各個部門員工的頭上。在去年的第一個季度，潘某發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，欣賞他去的的成績時，3月分的SARS和5月份的伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入危機之中。所以救形勢看，增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制定目標(biāo)”。

要求：

平衡計分卡的主要內(nèi)容是什么？試分析上述企業(yè)在運用平衡計分卡時的主要問題。