【綜合題】法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設(shè)立中國分公司進(jìn)入中國市場。針對中國成為世界加工廠和世界經(jīng)濟(jì)的有力推動者之一的趨勢不斷加強(qiáng)，A公司開始著手研究在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報(bào)研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)備，從2005年開始在中國實(shí)施并購。

　　在中國并購是A公司發(fā)展的一個戰(zhàn)略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進(jìn)入中國、探索在中國的兼并方式、培育中國企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署，實(shí)現(xiàn)了35%的增長速度，并取得了中國市場上一定的主動權(quán)。

　　作為一個國際知名的大型公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。A公司在中國的并購思路為由西到東，創(chuàng)造中國最好的生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場優(yōu)惠政策和非市場優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時，贏得了良好的聲譽(yù)，為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽(yù)氛圍。

　　并購活動中，除了品牌和專利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并購對象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)更容易同意并購。并購山西B集團(tuán)是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的C公司和D公司。以中國西部為中心向外輻射，實(shí)現(xiàn)從西部到東部擴(kuò)張。A公司并購的目標(biāo)是成為中國第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　并購的目的是達(dá)到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進(jìn)并購活動。只要企業(yè)使命未實(shí)現(xiàn)，并購活動就不會停。

　　此外，為了保障并購成功，A公司先在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面進(jìn)行充分準(zhǔn)備。對于拒絕并購或者合作不順利的，都會施以知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團(tuán)談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時，A公司就對E和通用電氣都施以法律阻擊。

　　至此，我們可以看到A公司的并購不是一時的經(jīng)營性的，而是戰(zhàn)略性的;不是單純提高競爭力，而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時，要想獲得成功的并購，在實(shí)施并購之前，需要進(jìn)行戰(zhàn)略情報(bào)分析研究，而不限于市場信息分析，還要進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)見，而不是供求預(yù)測。在并購之后進(jìn)行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚摹?/P>

　　要求：

　　(1)簡述企業(yè)進(jìn)入國外市場的主要模式，并簡要分析A公司進(jìn)入中國市場的模式;

　　(2)簡述企業(yè)進(jìn)入國外市場方式選擇時應(yīng)該考慮的因素;

　　(3)簡述國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型，并簡要分析A公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型;

　　(4)簡述區(qū)位優(yōu)勢理論的主要觀點(diǎn)，并簡要分析A公司選擇進(jìn)入中國市場的主要原因;

　　(5)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因;

　　(6)簡要分析A公司能夠成功實(shí)施這種發(fā)展戰(zhàn)略途徑需要把握的關(guān)鍵要素;

　　(7)簡述制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn);

　　(8)列舉至少三條有關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略制定中的內(nèi)部控制要求與措施。

　　【答案】

　　(1)企業(yè)進(jìn)入國外市場的模式主要有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。A公司進(jìn)入中國市場的模式屬于股權(quán)投資模式。

　　(2)跨國公司選擇進(jìn)入國外市場的方式是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略決策。決定和影響公司對進(jìn)入方式選擇的各種因素，除了各種進(jìn)入方式本身的特性和它們所共同具有的三個問題：控制、風(fēng)險(xiǎn)和靈活性外，還有兩類因素：第一類是跨國公司內(nèi)在因素;第二類是外部因素。

　　①公司內(nèi)在因素對進(jìn)入方式選擇的影響：技術(shù)水平;產(chǎn)品年齡;產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位;品牌與廣告開支;對外直接投資的固定成本;企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。

　�、谕獠凯h(huán)境因素對進(jìn)入方式選擇的影響：母國與東道國社會文化的差異;東道國的管制;公司和東道國談判地位的演變。

　　(3)企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國化戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略是向全世界推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。因此，A公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型屬于全球化戰(zhàn)略。

　　(4)A公司選擇進(jìn)入中國市場的主要原因是看重中國的以下區(qū)位優(yōu)勢：

　�、賱趧映杀�。中國勞動力成本相對于發(fā)達(dá)國家較低。

　　②市場購銷因素。中國市場規(guī)模大、市場增長快、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快以及產(chǎn)業(yè)競爭競爭不激烈等優(yōu)勢。

　�、圪Q(mào)易壁壘。關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的存在，也會影響在直接投資與出口之間的選擇。

　�、苷�府政策。一般的政治、社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，會影響企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)，并影響到他們選擇建立子公司的地點(diǎn)。同樣，有關(guān)購買當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、當(dāng)?shù)貐⒐傻谋壤�和利潤匯回，也會影響外國企業(yè)選擇參與市場的方式。中國政府鼓勵外商直接投資。

　　(5)發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　A公司采取的是外部發(fā)展(并購)。A公司的并購類型主要是橫向收購，即被并購方與之處于同一產(chǎn)業(yè)。

　　其主要原因有：

　�、俦荛_進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

　�、讷@得協(xié)同效應(yīng)。

　�、劭朔�企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。

　　(6)在并購實(shí)踐中，很多企業(yè)并沒有達(dá)到預(yù)期的目的，甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購的成功，應(yīng)當(dāng)把握以下幾個方面：

　　①并購之前做充分的調(diào)查分析，選擇正確的目標(biāo)企業(yè)，不做決策不當(dāng)?shù)牟①�。A公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和收益，合理估計(jì)并購后所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。

　　②并購后，進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。

　�、墼诓①徺M(fèi)用的談判中處于有利地位。高代價(jià)的并購會增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，而合適的并購能夠使企業(yè)贏在起跑線上。

　　(7)制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)：

　�、偃狈γ鞔_的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動力。

　�、诎l(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗。

　　③發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。

　　(8)發(fā)展戰(zhàn)略制定中的內(nèi)部控制要求與措施：

　　①企業(yè)應(yīng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)，而不是靠拍腦袋，盲目制定發(fā)展戰(zhàn)略。在制定目標(biāo)過程中，應(yīng)綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。

　�、趹�(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定，明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。

　�、燮髽I(yè)應(yīng)健全組織機(jī)構(gòu)，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作。同時，戰(zhàn)略委員會的成員素質(zhì)、工作規(guī)范要符合要求。

　　④董事會應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長期性和可行性。董事會在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問題，應(yīng)當(dāng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會對方案作出調(diào)整。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報(bào)經(jīng)股東(大)會批準(zhǔn)實(shí)施。

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