FT集團成立于1994年，是國內(nèi)一家集房地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計、施工、工程監(jiān)理、銷售、物業(yè)管理、房地產(chǎn)中介等業(yè)務(wù)為一體的綜合性公司。

　　13年來，F(xiàn)T集團一直在總部設(shè)立專門的職能機構(gòu)，集團總部按不同地理位置分別設(shè)置分公司，也稱地區(qū)公司或者城市公司�？偛柯毮軝C構(gòu)對地區(qū)公司的職能活動進行管控。

　　FT集團初期的規(guī)模不大，公司組織結(jié)構(gòu)的高效優(yōu)點得以發(fā)揮。雖然當(dāng)時也存在職能部門間發(fā)生沖突的現(xiàn)象，但有著高層管理者家族式管理的“保姆工作”，扯皮推諉的事情均能得到公平地處理，決策迅速，執(zhí)行力強的優(yōu)點顯著。但隨著集團規(guī)模的不斷擴大，公司組織結(jié)構(gòu)的缺點越發(fā)顯現(xiàn)出來。

　　其一，地區(qū)分公司受到多頭職能部門領(lǐng)導(dǎo)，在命令鏈不統(tǒng)一時無所適從。其二，各職能間各自為政，往往不從企業(yè)整體利益的大局出發(fā)考慮問題，容易發(fā)生沖突。其三，以職能制為主導(dǎo)的組織架構(gòu)形式，權(quán)力比較集中，隨著集團業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，總經(jīng)理日益瑣事纏身，無暇顧及戰(zhàn)略層面事務(wù)，且由于日常事務(wù)堆積，造成集團運轉(zhuǎn)效率低下。其四，較長的管理層次也需要高層管理者大量的協(xié)調(diào)工作，延長了決策時間，降低了管理效率。

　　在經(jīng)歷了近13年的高速發(fā)展后，2008、2009連續(xù)兩年業(yè)績低迷，F(xiàn)T集團高層管理者狠下心來決定對集團組織進行變革，以改變當(dāng)時的不利局面。

　　變革的思路：(1)以集團的新發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ);(2)統(tǒng)一命令鏈，避免多頭領(lǐng)導(dǎo);(3)總部與區(qū)域公司改變原職能式為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)形式，實行適當(dāng)分權(quán);(4)降低高層管理人員管理層次，減少高層管理者大量的協(xié)調(diào)工作;(5)完善管理流程，提高組織正規(guī)化程度。

　　按照變革所制定的思路，F(xiàn)T集團給予分公司以適當(dāng)放權(quán)，讓項目經(jīng)理與項目關(guān)系更加緊密，從而實現(xiàn)各個部門之間的協(xié)作，加強對產(chǎn)品與市場的關(guān)注，增強決策的有效性。

　　要求：

　　1.簡要分析FT集團組織變革前采用的組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點，變革后采用的組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)點。

　　2.簡要分析錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論在本案例中如何展開的。

　　『正確答案』

　　1.FT集團組織變革前組織結(jié)構(gòu)的類型是職能制。

　　FT集團組織變革前組織結(jié)構(gòu)采用職能制的優(yōu)點表現(xiàn)為：

　　(1)工作效率得以提高�！癋T集團初期的規(guī)模不大，公司組織結(jié)構(gòu)的高效優(yōu)點得以發(fā)揮”。

　　(2)高層管理者便于監(jiān)控各個部門。“有著高層管理者家族式管理的‘保姆工作’，扯皮推諉的事情均能得到公平地處理，決策迅速，執(zhí)行力強的優(yōu)點顯著”。

　　FT集團組織變革前組織結(jié)構(gòu)采用職能制的缺點表現(xiàn)為：

　　(1)協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題�！暗貐^(qū)分公司受到多頭職能部門領(lǐng)導(dǎo)，在命令鏈不統(tǒng)一時無所適從”。

　　(2)導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作�！案髀毮荛g各自為政，往往不從企業(yè)整體利益的大局出發(fā)考慮問題，容易發(fā)生沖突”。

　　(3)等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度�！翱偨�(jīng)理日益瑣事纏身，無暇顧及戰(zhàn)略層面事務(wù)，且由于日常事務(wù)堆積，造成集團運轉(zhuǎn)效率低下”，“較長的管理層次也需要高層管理者大量的協(xié)調(diào)工作，延長了決策時間，降低了管理效率”。

　　FT集團變革后采用的組織結(jié)構(gòu)類型是矩陣制。

　　FT集團變革后采用矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點表現(xiàn)為：

　　(1)由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力�！白岉椖拷�(jīng)理與項目關(guān)系更加緊密，從而實現(xiàn)各個部門之間的協(xié)作”。

　　(2)避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足�！凹訌妼Ξa(chǎn)品與市場的關(guān)注”。

　　(3)與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策。“總部與區(qū)域公司改變原職能式為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)形式，實行適當(dāng)分權(quán)”，“讓項目經(jīng)理與項目關(guān)系更加緊密，增強決策的有效性”。

　　(4)實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融�！皬亩鴮崿F(xiàn)各個部門之間的協(xié)作”。

　　2.錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開;

　　(1)戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。但是，企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實施�！�13年來，F(xiàn)T集團一直在總部設(shè)立專門的職能機構(gòu)，集團總部按不同地理位置分別設(shè)置分公司，也稱地區(qū)公司或者城市公司�？偛柯毮軝C構(gòu)對地區(qū)公司的職能活動進行管控”，“FT集團高層管理者狠下心來決定對集團組織進行變革，以改變當(dāng)時的不利局面”，“變革的思路：以集團的新發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)”。

　　(2)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)。指企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)�！癋T集團成立于1994年。13年來，F(xiàn)T集團一直在總部設(shè)立專門的職能機構(gòu)，集團總部按不同地理位置分別設(shè)置分公司，也稱地區(qū)公司或者城市公司。總部職能機構(gòu)對地區(qū)公司的職能活動進行管控”，“在經(jīng)歷了近13年的高速發(fā)展后，2008、2009連續(xù)兩年業(yè)績低迷，F(xiàn)T集團高層管理者狠下心來決定對集團組織進行變革”，“FT集團給予分公司以適當(dāng)放權(quán)，讓項目經(jīng)理與項目關(guān)系更加緊密”。

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